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大客户管理与开发 课程内容 为什么要进行大客户管理？ 大客户管理的流程 客户分级系统 制定客户计划 客户计划实施 不是所有的客户都同样重要：80:20法则 利润＝购买者购物额－购买者成本－非购买者成本 80％的人只带来20％的销售额，50％客户没有利润贡献，一半客户在浪费时间。 80％的资源应该投给20％的重点客户，因为他们带来80％的销售额。 客户保留－是指保留忠诚和创利客户以及渠道的能力，从而带来业务增长。 客户获得－基于已知的和了解的客户特征，从而获得正确的客户。 客户创利－通过在正确的时间提供正确的产品，从而增加单一客户的利润。 你只是众多卖主或普通供应商中的一位，得到客户普通接待。 销售被看作是一种公平交易。 你得与企业的看门人打很多交道。 你也许只与一些关键的人物有着良好的关系。 你很少能够获得一些专门或绝密的消息。 你对所有合同的索价都必须具有竞争力，而且还必须遵守规则，对你不存在任何例外。 价格是人们选择你使得一个重要因素。 如果你的产品对客户来说是新的，你就得花大量的时间在服务上。 你在客户企业中的知名度为低到中等。许多关键人物不了解你和你的产品。 你与客户企业中的许多关键人物都有良好的关系。 你有许多能够独享的机会。即使面对一些具有竞争力的投标，客户仍还是偏爱你。 你有一个固定的基地，你从事的众多活动都是围绕着解决问题，扩展业务，按客户的要求生产以及设法满足具体运作者和使用者的需求。 你在客户企业中具有中到高等程度的知名度。 你的价格必须在具有竞争力的范围之内，但是客户将愿意为所能得到的附加值付出代价。 你能得到其他供应商无法知晓的专门或绝密的信息。 在你执行合同是能够有一个持续性，你得客户能够一直感觉到你的存在。 只要你一直做得很好，别人就很难逾越进出这一领域的障碍。 在双方企业多个级别上都有很重要的接触。 双方的关系存在于企业的最高层之间，并且是由一些关键的经理人员来负责处理的。 你有许多能够独享的机会及持续的长期合同。 有时人员可能会被安排在同一地点及共同使用这些人员。 由你来举行联合的计划会议并分享各自的想法。 将价格作为双方协议的一部分来进行谈判。 在一些关键的合伙领域不存在任何的竞争者—客户将这一关系看成是垂直整合。 在进出这一领域的通道上存在很大的障碍。 在客户企业里你的知名度相当高。 你客户的客户了解你在提供它们所购买的产品上做出的贡献，并也开始转而依赖你，有着很强的品牌知名度。 你们有着正是或非正式的联盟关系，比如合资企业等。 你在客户企业的内部与外部均具有很高的知名度。 在双方企业的各个级别上都有着很重要的接触，双方的总经理一同领导这一战略联盟。 双方的近期目标和远景绝对的一致。 合资企业的雇员对该合资企业要比对各自的母公司更加忠诚。 两个企业通过共同安排争取更大的利润。 以前的竞争者可能在一些双方母公司都不予服务的领域成为合资企业的供应商。 在进出这一领域存在着极大的障碍。 联盟通过共同开展业务活动寻找机会为双方企业争取最大的利益。 占你目前收入的很大一部分。 失去他们将严重影响你的业务并将在短期内难以恢复过来。 与他们有长期稳定的关系，对你未来的业务具有巨大的潜力。 应该让企业能力最强的人来处理与他们的业务。 不占你很大的业务量，失去也没有太大损失。 至少在短期内不具有很高价值，也不具有很大潜力。 与这些客户的销售业务可由销售人员按常规处理。 当一些普通客户有了更大潜力或带来更多收入，就晋升为重点客户。 虽然目前还不是你的客户，但他们需要你的产品或服务种类。 你正在与他们接触，他们比潜在客户更可能成为你的客户。 难以预测潜力，或正与你的竞争对手做生意。 可以设专门人员负责寻找与评价。当达到一定成熟度后，再转交给其他销售员。 吸引力程度 潜力 相互关系 与别人的差异 价值与价格 偏好 接近关键人物 购买的规则 销售量 利润率 关系发展的潜力 发展中的关系 目前关系良好 目前关系非常牢固 目前关系相当有限 防守阶段的关系 倒退中的关系 A1：与其高层和整个企业建立各种关系，设法建立合作伙伴或战略联盟关系。 A2：交叉销售，建立关系，转变为A1。 B1：扩大差异，接近关键人物，转变为A1。 B2：履行好职责，扩大差异接近关键人物，转变为A2。 A3：适当关注、对潜力与变化敏感。 B3：扩大差异，接近关键人物，转为A3。 C1：努力建立关系，克服偏见，转为B2或B1。 C2：努力建立关系，克服偏见，转为B2。 A5：保持与关键人物的关系。 A6：设法转变为A5，保持关系。 C3：评估是否值得努力，转为B2。 A4：积极争取第一笔交易，转为A3。守诺。 B4：扩大差异，接近关键人物，转为B3。 C4：不太值得努力，转为B4。 B5：关注潜力变化，转为B4。 B6：不值得挽救，自由消亡。 C5