经济人物系列29 李宁：李宁.docVIP

李宁李宁两年变革迎来的是上市以来首度亏损,李宁(专卖店)公司还能东山再起吗? 　　李宁体育用品有限公司(下称李宁公司)始终是中国所有运动服装企业的学习对象--在其攀登顶峰的时候如此,在其跌入低谷时仍是如此。 　　3月底,李宁公司将公布2012年财报,按其在去年12月17日发出的预警公告,这将是李宁公司上市八年来的首次亏损.根据财报,2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元,净利润同比下跌85%至0.6亿元,仅是匹克(专卖店)净利润的四分之一,与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。 　　多位业内人士认为,李宁问题的根源在于,当整个行业增速下滑并出现饱和迹象的时候,先前以批发为核心快速建立营销网络、抢占市场份额的业务模式,已不合时宜.在李宁业绩预警报告中,董事会亦承认,过度扩张导致经销商库存增加,对零售店铺的店效和盈利能力造成不利影响,并导致他们的现金流和财务状况持续恶化。 　　更严重的是,许多经销商已很难通过改善内部经营的方式解决库存问题,这对李宁公司渠道的打击是致命的。 　　两年来,李宁公司不断尝试走出低谷,找到与渠道、消费者相处的有效办法,甚至换掉了领导公司长达11年之久的总裁张志勇.2012年7月, TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席.在金的带领下,公司完成了架构大调整,并投入巨资展开渠道复兴计划,包括支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。: 　　近期,李宁公司董事会通过了公开发售可换股证券的提议,将筹集约18.5亿港元至18.7亿港元资金,用于落实整体变革的计划。 　　但业内更为关心的是,李宁目前是否已经利空出尽,还是仍然处于危机当中?另外,紧随李宁之后,依靠相同增长方式而崛起的安踏、匹克、361度等从2012年起也出现了库存增高、利润走低的危险信号.在这种情况下,李宁公司能否摸索出一条有效管理渠道、提升品牌附加值的新路,对整个运动服装行业意义重大。 　　李宁本人告诉记者,他意识到市场留给公司的时间已越来越少,公司计划在2013年底之前完成渠道复兴计划,届时库存将控制在合理的范围内。 　　李宁模式陷阱 　　李宁公司,成也渠道,败也渠道。 　　明星体操运动员李宁在1990年创办了李宁公司,当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售.李宁则率先引入加盟商,采取特许经营的模式,将门店迅速开遍了所有一线城市.2004年李宁公司上市,之后李宁就很少参与公司具体管理.2009年6月,在做了腰椎手术之后,李宁更是将公司全权交给职业经理人打理,本人只在一年四次的董事会上露面。 　　李宁缔造的模式在张志勇手上得以很好地继承和发扬.福建希尼亚服装有限公司总经理张炳良在接受记者采访时表示,这种批发+特许经营的模式同样被安踏、特步等公司沿用,经销商订好货后,品牌商生产完便批发入账,不再参与终端销售。 　　这种模式对品牌商来说成本低、风险小,使得企业快速扩张成为可能,但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制,也远离了消费者的真实需求。 　　2009年是李宁公司最辉煌的时候,受益于奥运等因素,当年李宁在中国市场超过了阿迪达斯,增速达25.4%,而同年的行业平均增长率为12%.但问题在于,货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。 　　山东一名经销商告诉记者,当时李宁公司甚至要求要按不同的人流方向开店,平均每一季度的订单都要求增长15%,如果经销商反对,那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意.2009年,李宁门店达到7249间,但有15%左右的经销商实际只控制一家门店,批发的意义几不存在。: 　　这种以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式,是李宁当时成功的关键.但渠道压力亦由此沉积.李宁本人也曾反思,过去的增长方式比较初级,并且带来了恶性竞争和供大于求。 　　危机终于出现.导火索源自李宁市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号,这让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟,不再一味追求国际品牌.2010年,以启用新标识为标志,管理层抛出品牌重塑战略,推出90后李宁概念.在抉择不定该换何种新标时,公司召开董事会,在桌上摆四个备选的LOGO,让李宁来出个主意.望着桌上的备选标识,这位许久不在公司露面的创始人说:今天能不能不选?我腰痛。 　　品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力.换标,一方面增加了新库存,另一方面令老库存更无出路,与此同时,新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎.一时之间,李宁公司的整个经销体系慌不择路。 　　李宁的竞争对手们乘机而上.2010年,李宁盈利首次被安踏超过.但服装零售专家马岗对记者表示,安踏并不值得借鉴,因早年对渠道管控较为严格的安踏在扩张时期延续了李宁的老模式,即盲目地开店和压货.2010年,安踏门店数量增加了958家,远高于李宁,并在