百思买之我见.docVIP

市场才刚接受百思买撤离的现实，又遭遇芭比旗舰店的“闭门羹”、美颂巴黎上海七店关门。与此同时，一场关于“本土化困境”的讨论也正不断发酵。 事实上，除了上述几家，此前美国第二大零售商家得宝也“断臂求生”，累计共有四成分店宣布歇业。同是建材巨头的百安居也在中国掀起“瘦身”风暴。花旗、柯达等美国企业则在探路中国时遇到各种“成长的烦恼”。 对于接连发生的外企惨淡出局，市场往往以一句“水土不服”来解释。比如百思买的落败，有人归结为七宗罪：不执行价格实用主义、增值服务缺少后期跟踪、忽视中国消费者购买习惯、忽视竞争对手商业模式等。 百思买模式代表了更高的商业文明。然而，其带来的一个直接后果就是店面成本太高，无法提供更有竞争力的“价格”。 百思买2005年进中国的时候，中国供货商对其没有“狼来了”的恐惧，反而有深深的期待。 国美苏宁的商业模式已经积重难返，压榨得家电厂商透不过气来，家电厂商期待一种能够与之相抗衡的商业模式，当然这个载体还要足够强大，比如号称世界最大的家电零售商百思买。 结果却让人失望了。年年亏损的百思买在中国甚至都未成年，艰难经营6年后，黯然撤退。 按理说，百思买的“买断经营”、“现款现货”是回归零售本质、最有利于商业生态和谐的模式。即通过现金买断的方式获得卖场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润。相比国美苏宁千夫所指的商业模式，百思买模式代表了更高的商业文明。 国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠收取供货商进场费和延期回款来实现的。 然而，百思买的经营方式给其带来的一个直接后果就是店面成本太高，人力成本、广告费用、开店费用等等都比国美苏宁的店面要高很多。这就使得百思买一方面无法给消费者提供更有竞争力的“价格”，“天天低价”无法成常态；另一方面在单店盈利无法提高的前提下，百思买开店的步伐被大大滞缓了。国美苏宁有上千家店，百思买在中国只有9家店。 百思买终于幡然醒悟要更加本土化的经营。但这个本土化却带来了商业文明的倒退，就是学习国美苏宁的方式向供货商收取进场费。这使得供货商更加不买账。 业绩无法让美国总部满意，中国的消费者和供货商也不买账，百思买已经找不到在中国继续生存的理由。（徐昙） 有分析认为，百思买在中国的败走麦城，正是没能把握好消费者的根本心理：在价格仍是驱动消费的主要因素之时，“花钱买服务”还没能成为中国大众消费者的本能反应。 零售经销商更像地产商 全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种是以百思买为代表，绝大部分商品由自己买断经营，然后在卖场内自聘员工加价销售，零售商赚取买卖差价。这种商业模式实际上更接近于零售业的传统盈利模式，却并不是一种放之四海而皆准的商业模式。 复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授在接受中国青年报记者采访时分析：“百思买以周转率来取胜的模式，通过整个供应链的营运管理来实现零售业的快速运转。这种高周转模式是目前全球范围内最推崇的，而且是面对大众市场最有效的一种方式。”但他也指出，这样的传统商业模式在中国可玩儿不转。 在中国，另一种模式可谓生生不息，就是以国美、苏宁为代表的，将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售。连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润。 在外界看来，前一种是本质上的零售经销商，而后一种则更像是地产商。通过赚取进场费、租金获取生存与发展空间的商业模式，在中国发展壮大直至今日控制了几乎全盘市场。这一切的发生并不偶然。 有研究资料显示，这种所谓的“食利型”的盈利模式最早产生于上世纪90年代初期。在当时我国商业体制改革的背景下，国有零售商业既缺少经营知识、技能，又缺乏资金，不得不把引厂进店、联营、出租柜台等作为企业经营的主要方式。 上世纪90年代中期以后，法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张、发挥竞争优势，开始把在台湾地区确立起的“进场费”制度引入大陆。由于当时大陆零售市场中供应商普遍规模小、流通法规也不健全，以及家乐福等外资零售商的先导作用等因素，使“进场费”一开始就被缺乏资金的国内零售商和急于低成本扩张的其他外资零售商所效仿，并逐渐成为国内零售业的一种交易规则。 蒋青云教授指出，国美、苏宁等本土零售商的优势，不仅是简单的低价竞争，更在于采取了资源运作的模式——利用手中渠道的“话语权”，延期支付上游供应商货款，“用别人的钱扩张自己”；通过扩大网点规模，再不断提高渠道终端的市场影响力，提高产品绝对销量和采购量，进一步加强对供应商的控制，形成了一个有利于自己的循环。“但是，我并不认为这样的循环能够长期存在下去。中国市场的多样化程度是全球最复