中高层执行力培训课件.ppt

* * * * * 人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么， 你不检查就等于不重视。 ————IBM总裁郭士纳“ * 通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标 将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现． 事实和数据 计划与措施 行动改进 战略规划 事实和数据 行动改进 事实和数据 行动改进 公司业绩 建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施 1、业绩跟踪报表体系 2、月/季/年度质询会议 组成 部分 详细 说明 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制 目的 3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理 业绩报表 KPI 根本原因 ~~~~ ~~~~ ~~~~ 质询会议 改进行动计划 * 即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 1、即时激励：上海女人 2、推崇与即时激励——好报才有好人 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！ 企业执行力和薪酬的关系！ 革命的首要问题:谁是敌人，谁是朋友 * 行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇” 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 * 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有激励 * 8、企业文化 公司的灵魂，制度、领导之外的支配力量 使命 价值观 理念 口号 标识 规则 * 1998年，福建一家生产饲料的集团公司的总裁只有小学文化，但是他非常有抱负，从村办集体企业开始做起， 1992年，他率先理清了产权，为自己开辟了另一块领地。到1994年，该企业已成长为一个集团公司，拥有9个子公司。此时该企业面临的一个很大的问题是：企业处于远离城市文化的环境，很难引进人才。管理人员都是当年做饲料的合伙人，他们不学习，也就没有成长。这位总裁想尽办法引进人才，结果人才引进来之后留不住。 在专家的建议下，这位总裁注意到了文化问题，认识到企业环境的重要性。他在这方面主要思考了两个问题：第一，为什么留不住人才；第二，员工不爱学习该怎么办？这家企业内部有一种很特殊的文化，叫酒文化，各部门经理都是以喝酒来解决问题的，公司里每个月有两次酒会，喝酒与工作能力被人为地联系在一起，成了一种文化。所有的人才进入公司之后，每一次酒会都得参加，而且都得喝到醉为止，这就排斥了很多其他的人才。 既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用学习了，大家都沉迷于这样的酒文化当中，不思进取，这位总裁意识到只有改变这种企业文化才能容纳吸收其他文化，在尊重现有管理人员现实业绩的基础上建立一种学习型文化，一方面改变现在的学习环境，让原有管理人员能够提升，另一方面创造先进文化，能够适应人才的生存，学习文化就是这样被建立起来的。 * 危机意识 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” ——张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 * 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ————任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ————任正非《为什么要自我批判》 * 9、资源的质和量 内外部资源：人，财，物，信息，环境 是否足够，或浪费 利用或激发资源的能力 人员素质 负债比 资金链 ← * 特别强调 客户价值的重要性 领悟要求、明确目标、追求结果的重要性 检查监督制度的重要性 执行力素质的重要性 激励的重要性 危机意识的重要性 沟通游戏 7人一小组 一个大领导 两个小领导 其余为基层员工 单向发布命令，用手写，禁出声 将扑克换成同大小或同花色 * * 态度决定一切 失败一定有原因 成功一定有方法 成功：实现自己想要的目标 目标因各人价值观而异 价值观决定思维 思维影响行为 行为形成习惯 习惯形成性格 性格改变命运 * 价值观决定幸福感 自我价值与公司价值的一致 公司有光明的未来，自身有幸福的生活。 自身创造价值（技术技能，爱心，诚信，快乐，