自主研发产品的立项和结项管理可行性分析报告8.doc

3.1 自主研发产品的立项和结项管理 2 3.1.1 为什么要进行立项和结项管理 2 3.1.2 立项决策理念：领导独断还是群体决策 2 3.1.3 自主研发产品的立项管理流程 3 3.1.4 如何进行产品构思和调研 4 3.1.5 如何写立项建议书 5 3.1.6 如何进行可行性分析 7 3.1.7 如何进行立项评审 11 3.1.8 如何进行项目筹备 14 3.1.9 自主研发产品的结项管理流程 16 3.2 合同项目的立项和验收 18 3.2.1 合同项目的立项管理流程 18 3.1.3 如何规避竞标失败的风险 19 3.2.2 如何签订项目合同 21 3.2.3 预防合同风险 22 3.2.4 合同项目的客户验收 22 3.1 自主研发产品的立项和结项管理 3.1.1 为什么要进行立项和结项管理 项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数项目开发人员不仅不懂得立项和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。 国内有许多项目要么没头没尾、要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。 我在1997年第一次创业的时候根本就没有立项管理的概念，导致团队花了一年的时间开发出一个根本赚不了钱的软件产品，而我最初却美滋滋地认为挣个几百万元没有问题。我的第一个公司一年时间就倒闭了，很心疼，花大钱买了教训。2004年我第二次创业，公司再也没有发生立项混乱的事情，每个产品都是经过深思熟虑后才正式开发，最终都是盈利的。 我在某个大型电信企业工作时，耳闻目睹了许多失败的项目，几年里累计经济损失超过亿元。以我调查分析，如果立项管理做得很好的话，至少可以识别出半数必然失败的项目，避免巨额亏损。 人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100％的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。所以，为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理。 结项管理没有立项管理那么复杂和困难，但它却是企业积累知识财富的重要管理环节。只要当事人在思想上不轻视结项管理，那么就能使项目善始善终。 3.1.2 立项决策理念：领导独断还是群体决策 立项管理的目的是确立符合机构利益的项目，将人力资源、资金、时间投入到有价值的项目上。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。 立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生良好的产品。 通俗地讲，立项决策关注的问题是：是否立项？要花费多少钱？需要多少人工作多少时间？谁负责？ 在规范化水平比较低的企业里，通常由少数领导做立项决策。这种独断式的决策有两大隐患： （1）企业领导个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高，而且领导承担的责任太大。IT企业的群众大都是高智商的人才，把群众撇在一边的做法显然不合理。 （2）即使领导做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。 诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导人的鞠躬尽瘁。 对于小企业而言，领导独断决策可能不会有太大的问题。但是对于中大型企业而言，领导独断决策是很危险的，应当尽早引入群体决策机制。 作者曾经在一家大型电信企业工作，该企业约有2000名研发人员，每年平均约100个项目，公司领导显然不可能对那么多项目亲自做决策。该公司有成熟的立项制度，各级经理和员工都知道如何参与立项过程，否则混乱不堪。 本章立项管理的理念是：建立群体决策的立项管理方法和规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任；使成功的经验不断被企业复用，并升华成为企业的制度。 3.1.3 自主研发产品的立项管理流程 自主研发产品的立项管理流程如图3-1所示，关键活动是“产品构思和调研”、“可行性分析”、“立项建议”、“立项评审”和“项目筹备”。主要工作成果见表3-1。 图3-1 自主研发产品的立项管理流程 关键活动 主要工作成果 责任人 产品构思和调研 《产品构思和调研报告》 立项建议人