第四章风险管理课件.ppt

公司战略与风险管理 主讲： 河南财专工商管理系 肖培耻 Mphone Email: 811426343@ Blog: 第四章 战略选择 下列各项中，属于外部环境与经营战略差距的是（ ）。 A.企业业绩与经营战略差距 B.企业能力与经营战略之间的差距 C.主要利益相关者与经营战略差距 D.行业竞争对手与经营战略差距 企业在制定战略时需要关注的问题 （1）企业计划扩充规模吗？ （2）企业计划生产什么样的产品和服务？ （3）企业的目标服务对象和目标市场是什么？ （4）企业赢得市场地位的一般战略是什么？ （5）企业计划在未来行业中如何定位? 举例： 以大米为例 方便型 保健型 饮料型 糕点型 答案 （1）主张进入钢铁行业，采用的是后向一体化战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化（同心多元化）战略。 （2）后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。该战略的适宜条件是： ①供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ②供应商数量少而需求方竞争者众多； ③企业所在产业增长潜力较大； ④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤供应环节的利润率较高。相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。 链接 【相关链接】多元化战略 链接 春都败因浅析 链接 综合题 沃尔玛 哈佛商学院－迈克尔波特-竞争战略理论.1a.flv 哈佛商学院－迈克尔波特-竞争战略理论.1b.flv 哈佛商学院－迈克尔波特-竞争战略理论.2a.flv 哈佛商学院－迈克尔波特-竞争战略理论.2b.flv 2.采取该方式的动因 （1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。　　 链接 宝延风波 链接 关于高盛并购双汇 链接 解构好孩子杠杆收购案 6.选择并购对象时的价值评估 　　 管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法： （1）市盈率法； （2）目标企业的股票现价； （3）净资产价值（包括品牌）； （4）股票生息率； （5）现金流折现法； （6）投资回报率。 【相关链接】 连锁经营 【相关链接】 战略联盟含义作用主要形式 七、战略的评估与选择 评判战略的成功标准 1.适宜性标准。它评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。该战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁？它是否有助于企业实现目标？ 2.可行性标准。它评估战略在实践中会如何运行。例如，是否有足够的资源使战略得以实施?是否有足够的资金？是否可获得相关技术的支持？ 3.可接受标准。它评估战略的收益结果是否可被接受？例如，战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益持有者的期望？接受标准的另一指标是该战略所涉及的风险水平：该战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变？ 链接 【例题10·综合题】 （一）战略适宜性的分析 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开： （1）维持市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，合并可能看来是一个比较适合企业的战略。 （2）市场扩张。当企业在所处的某一市场中增加市场份额时，会发生市场渗透。这一战略可能是比较适用的。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，可能会导致现有客户增加购买量。 （3）市场紧缩。当市场份额下降时会带来收益。这一战略可能看来是比较适用的。例如，当企业没有资金