课程教案-人才评测.doc

人才评测 参与目的： ? 1 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案 2 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度 3 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率 4 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息 5 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质 6 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力 ? 参与对象： ? ??? 企业总经理、人力资源总监、人力资源部门经理、招聘主管、其他HR从业者 ? 课程背景： ? 　　正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为从中挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。 1、招聘现场拥挤不堪，企业人才朱门罗雀。 2、有文凭有知识但不一定有胜任力的人太多，胜任力是企业人才战略致胜之本，单凭能力与知识招聘人，很多优秀的人才会被拒之门外。 3、很多企业一不小心招聘一批高价员工，拿到的工资比自己创造的价值还要高。 4、很多企业员工能力很强，业绩很强，但品行很差，如何办？ ? 课程内容: ? 第一节、企业人才战略规划 ? 1 人才战略规划的企业实践方法及在招聘中的应用 2 员工职业倾向分析与选聘应用 3 员工PAC分析与企业角色分析 ? 第二节、胜任力素质模型建立 ? 1 胜任力与岗位规范、KSA的关系及区别 2 如何建立岗位胜任力模型 3 胜任力行为标准制订 ? 第三节、高效选材六步法 ? 第一步：制定确实可行的目标组织选材过程 A 面试的潜在目标 B 管理面试流程 ? 第二步：确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 A 预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质 B 素质及素质模型的介绍（含建模方法简介及通用素质介绍） 　?素质定义及作用 　?冰山模型与素质 　?素质的层级及之间的差异 　?素质模型的建模方法 　?通用素质介绍—经理人，技术职位，销售职位，人力资源管理职位 C 确定预期业绩时的问题及克服方法 ? 第三步：准备与工作岗位相关的面试问题与回答 A 如何设定面试维度（3个职位实战演练） B 面试官陷阱导致无效 C 面试提问的错误假设 D 避免方法 ? 第四步：通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 A 如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练 B 候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息 C 会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者 D 好记性不如烂笔头—面试笔记如何做 E 掌控面试速度 F 双赢思维--维护候选人自尊 G 如何注意自己的非语言性的信号 ? 第五步：准确地评价 如果不会评估候选人―整场面试等同于“做秀”―实际演练 B 面试过程中常见10大误区及避免方法 ? 第六步：运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关 A 测评中心的组成成分 B 测评中心的设计原则简要概述 C 测评中心的信度 D 测评中心的效度 E 现场演练：测评中心体验 F 现场辅导： 　　?面试组织者如何实施“测评中心” 　　?业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心” ? 第四节、甄选决策 ? 1 人才工作背景调查如何做？ 2 甄选决策时须考虑与注意的四个关键事项 如何物色“好人才”？ 与科技人才进行交流和探讨，实际是在物色人才。那么，什么是真正的人才呢？人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。 ????1、德，当然包括日常所说的为人处事的道德，但对企业而言，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。 ????2、才，中国三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干。 ????“聪能听序，谓之名物之才；思能造端，谓之构架之才；明能见机，谓之达识之才；辞能辩意，谓之赡给之才；捷能摄失，谓之权捷之才；守能待攻，谓之持论之才；攻能夺守，谓之推彻之才；夺能易予，谓之贸说之才”。翻译成现代语言，应该是说聪明而能够认识事物的发展规律；思考而能够在旧基础上更新,创新；智慧而能了解事物变化的原因；善于沟通而能说服别人；反应敏捷而能避免失误；坚于防守而能抵御对手；主动出击而能获得胜利；能够“以子之矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。 ????3、术，简单地说就是具备专业知识及专业的执行能力。 ????识别人才实际上是非常困难的，“知人之性，莫难察焉”。白居易在《辨才》诗中有：“试玉要烧三日满，辨