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神州数码现有业绩考核系统面对的挑战 高效业绩管理体系的主要特征 以业绩合同的方式指导和考核个人多方面工作的综合完成结果 考核指标以价值创造为导向 强调考核指标在上下级和合作部门之间的相互配合，不同部门在统一的努力方向下协作达到公司整体利益最优 与个人激励直接明确挂钩* 高效的经营业绩管理体系对神州数码有重大意义 建立以业绩合同为核心的业绩管理体系 关键业绩指标的具体分类 引入以价值创造为导向的关键业绩指标 通过工作目标设定,更完整地考核岗位的全面工作 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合 麦肯锡与人事部、经营管理部合作，初步制定了总裁室及一级部门以上级横向纵向典型岗位的业绩考核标准, … …并配合相关业务部门, 在东芝、外设、软件产品和金融集成四个事业部进行了典型岗位考核标准的具体界定 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立 业务体系考核的推广以试点方案为基础，需要各业务部门的支持 职能体系考核的推广以分解总经理目标为核心 建议的业绩合同制定流程 1. KPI生成 业务部门的关键业绩指标由ROIC树形图分解 按照ROIC树形图分解得出的关键业绩指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性 强调财务 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点 访谈典型问题举例 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选 通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查 权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素 业绩合同制定完成范例 在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典 业绩指标辞典的作用 业绩管理体系推广实施的建议工作时间表 LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy Unit of measure * 资料来源: LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 对考核体系的新要求 新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行系统化整合和个别调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位 新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准 现有考核体系暴露的问题 经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念 长期增长性业务和工作以当期利润等作为衡量标准，造成短视效应 职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一 个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的系统性 制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题 通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动 不只考核利润，更注重价值创造 各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割 奖金直接由个人考核结果决定* 关键特征 与现行系统的主要区别 * 薪绸方面的问题 意义 描述 以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员 职位：某分销事业本部总经理 姓名：________ 职责：负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 20**年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关事业部培育大客户 主管人职位： 姓名：________ 时间：_____ 考核方面 权重 目标值 实际值 业绩分值 KPI 财务类： 神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 事业本部自由现金流 事业部税前利润 营运类： 流动资金周转率 成熟产品利润率 新产品占总收入比例 组织类： 人均利润 员工人均收入增长 工作目标设定 渠道贴牌及渠道复合化 5% 20% 10% 20% 15% 5% 5% 5% 5% 10% 总业绩得分 关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值驱动因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量 权重 反映KPI的相对重要性