国际人力资源管理14.pptVIP

第十四章 國際人力資源管理 各位同學，您想像過有一天您在國外工作嗎? 學習目標 了解國際人力資源管理之意義與內涵 了解策略性國際人力資源管理 了解國際經理人之任用與管理 國際人力資源管理之意義與內涵 (1/6) 人力資源規劃 對於多國籍企業而言，人力資源的規劃著重於企業整體，包括子公司所需之人力數量與品質、人力資源之來源與任用策略、員工的訓練發展、績效評估、報償與福利以及勞工關係等 國際人力資源管理之意義與內涵 (2/6) 人力資源的任用 考量人力資源的各種來源管道，包括母國、地主國與第三國之三大來源 在人才的徵選標準上企業必須考量下列之徵選準則： 本身專業技能 適應能力 家庭狀況 溝通與建立關係能力 與多國籍企業配合度 國際人力資源管理之意義與內涵 (3/6) 績效管理 依據子公司績效之標準，進一步建立個人績效評估準則 多國籍企業經理人之績效評估除了建立適切指標之外，尚包括下列幾項重點 績效的評估者為何 績效評估標準化與制式化之程度 評估時間與次數 績效評估之回饋與修正 國際人力資源管理之意義與內涵 (4/6) 訓練與發展 企業必須將員工視為是「資產」，協助經理人持續增強其工作技能或是核心能力 訓練：包括進一步強化多國籍企業經理人各方面的知識與能力 發展：多國籍企業經理人最關心的是生涯的規劃與發展。必須讓經理人了解可能生涯發展的途徑 國際人力資源管理之意義與內涵 (5/6) 報償與福利 基本薪資 海外工作加給 艱苦加給 所得稅支付補償 津貼 福利 國際人力資源管理之意義與內涵 (6/6) 勞工關係 包括遵守當地政府勞工相關法規以及與當地工會協商事項海外工作加給 因為涉及在地主國之運作與雇用當地人力，因此多國籍企業必須符合當地勞動法規之規範 策略性國際人力資源管理 (1/5) 簡稱SIHRM 策略性國際人力資源管理表示多國籍企業的策略性活動會影響其人力資源管理的議題(issues)、功能(functions)、政策與實務(policies and practices)，而這些議題、功能政策與實務會進一步影響多國籍企業所要達成之目標 策略性國際人力資源管理 (2/5) 策略性國際人力資源管理 (3/5) 視單位間連結為多國籍企業策略中之「全球整合」面向，而內部營運活動為多國籍企業策略中之「當地回應」面向。 多國籍企業之「單位間連結」與「內部營運活動」成為影響內多國籍企業人力資源議題、功能、策略與實務的最根本因素 策略性國際人力資源管理 (4/5) 策略性國際人力資源管理 (5/5) 多國籍企業國際人力資源策略型態 (1/2) 多國籍企業國際人力資源策略型態 (2/2) 多國籍企業子公司國際人力資源策略型態 (1/2) 多國籍企業與子公司可能必須依子公司之目標、執行價值鏈活動類型、當地環境態勢而擬定最適的人力資源管理型態 多國籍企業子公司國際人力資源策略型態 (2/2) 多國籍企業子公司人力資源活動當地化程度之影響因素 國際經理人之任用與管理 (1/2) 使用母公司外派人員之動機與目的 強化對於子公司營運活動之控制 增加母––子公司間之整合程度 協助多國籍企業移轉技術、知識至子公司 傳達母公司之企業文化與管理制度 地主國缺乏合適之人才 經由外派工作培養具國際觀之經理人 國際經理人之任用與管理 (2/2) 使用當地人士之動機與目的 降低雇用成本 增加與地主國相關利益關係者溝通與互動 獲取當地優勢資源 激勵當地子公司之員工 外派人員之派遣管理議題 (1/2) 外派前準備階段 規劃與說明外派工作之內容 遴選合適的人員並且加以評估 外派前的訓練 派駐海外任職階段 提供必要之各項支援 建立外派人員與母公司之溝通管道 評估外派人員任職之狀況與績效 外派人員之派遣管理議題 (2/2) 外派人員回任階段 事前規劃回任後之職位與工作 提供必要之各項支援 國際企業管理 方至民 著 前程文化 14-*