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标杆管理实操 实操步骤一：明确标杆管理目标 标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。 明确标杆管理的目标需要经过二重决策： ??? 1、是否需要导入标杆管理？ ??? 并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面： 绩效劣势??? 企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根 源在哪里? 战略劣势???企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略? 目标劣势???企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足 成长劣势???企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里? 改进劣势???企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和 流程的投入产出效率情况? 2、是否需要现在就导入标杆管理 ??? 导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。 ??? 取得共识的基本流程如下： 明了持续性竞争劣势 访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望 沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识 了解高阶主管对进行标杆管理的意愿? 实操步骤二：组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 ??? 1、成立标杆小组 ??? 标杆小组实际上是一个无边界团队。 ??? ? (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。??? (2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。??? (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。??? (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。? ?? 2、管理标杆小组??? 在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。基本的管理方式有三种： ?实操步骤三：形成标杆管理计划 ? 一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。 一个完整的标杆管理计划应包括下列内容： 实操步骤四：确定标杆管理的范围 上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。 ??? 1、战略标杆??? 如果是选择战略标杆，常常着眼于解决： 2、运营标杆 ? 如果是选择运营标杆，常常着眼于解决： ? 2.1 职能与流程标杆 ?? 职能与流程标杆是以价值链为基础的。 ??? 2.2 无形资源标杆 ??? 无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。 实操步骤五：确定内外部标杆 内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。??? 一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 1、外部标杆的选择程序? 外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。 1.1行业实力判断 实操步骤六：确定标杆资讯源 ? 选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。??? 然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。 2、资料层面资讯源 实操步骤七：资讯的收整 ? 标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。??? 资讯的收整主要是