标杆管理与战略执行.ppt

* 短板与常板的转化 眼镜与建材店 0.2克氯霉素 * * * 逆序制造 海尔逆序 兖州煤业的“综采放顶采煤技术” * 电力行业同业对标 * * * * * 学习海尔学不会就说海尔吹牛——吃不到葡萄就说葡萄酸 * * 斯大林格勒之后的库尔斯克会战 * * * * * 世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团 * 职业性格、解释人性的转化“三字经” 人的不同工作作风 管理领导的环境氛围 职场氛围：保险成功人士与燕莎的收银员 注重文化的企业 成功的企业 使之领悟 * 海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国利勃海尔公司 一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，到2000年，已形成了69 大系列10800多个规格品种的产品。海尔现在平均每天可推出1.3个新品 种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。 　　像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一 个创新型团队，鼓励人人创新。1998-2000年的三年间，海尔人一共提了3 万多条合理化建议，被采纳了17000多条。海尔规定：工人一年提十条合理 化建议，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”，连 许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是海尔创新型团队的力 量。 * 天津电建员工行为准则 标准体系 考核与奖惩机制 安全文明 精工细作 勤奋创新 团队协作 行为指标分解 行为标准与行为对标 天津电建：做好一个字 * 人的原因还是事的原因？ 管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准 复审提升 问题 断层 人 数据 规范的标准 管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风 标准越精细 人的问题越少 * 5、标杆基准法与岗位绩效标杆 部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。 * 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。 超越自我 追求卓越 1、创标文化对企业发展的作用 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 S MI BI VI SI 心灵美 ---心地善良 面貌 -- 美丽端庄 行为美---作风端正 内涵-----气质修养 企 业 积极的 文化 高效的 流程 38% 出色的 团队成员 6% 56% 来源于世界经理人调查 * 什么决定员工的自觉？ 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。 海尔视频：团队与员工精神 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 ——美国著名作家佛格森 沟通的本质 * 传统领导 团队领导力拓展 指示部属达成工作的成果 让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练 欣赏能依指示完成工作的员工 鼓励自己承担工作责任者 向员工说明好的办法，提高效率 创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率 只要员工做好份内工作，提高效率 开发成员的潜能，以胜任更多责任 团队领导与传统领导差异 * 指标分解法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。 2、企业创标文化管理工具 * 安全 6S 纽约地铁 与整治犯罪 小例子：推行6S的作用， 莱钢交通死亡人数趋零 * 制度、标准、人员 管理的 目视化、公开化 标准化、规范化 * 《黄旗创造的价值》 ——引入了“红黄牌”制度 这个制度自2005年10月份以来已经推行了3、4个月 ——制度在车间得到体现 2006年2月10日，项目组一行顺着绿色通道参观，在维修车间看到了一面醒目的黄旗。 荣誉及竞争管理工具 * 部门自主管理看板 部门月（周）优劣典型 班组宣言 XX部门（项目组）自主管理看板 部门状态 轮值负责人： 本日评价：： 综合考核栏 工作计划进度 * 轮值管理 轮值副主管工作流程 安排成员轮流担任轮值副主管，每天班前提前15分钟，协同主管开展