【培训课件】价值薪酬----工具沙盘训练【完整版】.ppt

价值薪酬----工具沙盘训练 第一天：问题解答，薪酬基本理论，工作分析 第二天：岗位价值评估工具沙盘，素质模型 第三天：薪酬设计，薪资管理，福利保险，考试 纪律:关掉手机,不来回走动,不要迟到 员工成长图与需求分析 一个理论：薪酬管理的理论基础 昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁 理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性 生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较） 贡献责任值论点（薪酬的标准） 利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工） 非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展） 不可替代性理论 关键性岗理论 三种人才的用人办法及薪酬办法 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪酬系统设计的六个核心 工作分析的必要性 时机（三新）： 新组织建立时、 新工作出现时、 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 参与人员（三当）： HR部当事主管、当事职位人、当职主管 方法： 问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法 注意事项： 立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订 形式： 三体相融（流程、机构、职位说明） 工作日志的四大功能 一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法 二、绩效考核 1、把工作分为120、100、80、60、40、20、0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字 工作日志—职位说明书分析法 职位说明书必备的内容（不能省略的条款） 名称 直接上级 直接下级 本职工作 主要权力 本职职责 任职要求 职位说明书的四组词 审核、审批、审定 组织、协调、主持 本职、部门、公司 监督、执行、领导 工作分析原则 1、以目的定格式 2、直接上级有权增删职责与工作 3、不应否定问句 4、不要使用简称 5、不应包括将来要执行的工作 6、不包括暂时性工作 7、不要有概括性语言 8、成立专职负责 岗位说明书的目的 新上任的员工知道本职位的期望 知道企业需要什么样的员工 自己与企业期望的差距 员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： ● 职（智）能水平 ● 解决问题的能力 ● 职务所承担的责任 智能水平 智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面： 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。 解决问题的能力 解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面： （1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。 （2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。 岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面： （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制 （2）岗位对公司目标实现的影响程度。 （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。 定义：专业理论知识（智能水平） 定义：管理决窍 定义：人际技能 定义：解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 定义：思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确