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TCQ011129BJ(GB) * 评价战略成功的可能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都认为这是很难的——我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究的合伙人明确地尝试过这一步。 这一步困难的部分原因来自于试图用一个模型分析所有竞争环境。实际上，至少有依据已经研究过的行业设立的三组模型： 单独反应模型适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以（也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采用类似“战争游戏”的流程及博弈论等模型。 集体行为模型是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他所有竞争者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环境中，竞争者可以采用“兽群本能”，即通过问“如果除了我的其他人都照着做怎么办？”采取反应。博弈论也可以适用于这种环境。 细分化模型适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直接反应。这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者模仿成功新战略的速度——这样在这段时间内客户将享有独特竞争优势。 TCQ011129BJ(GB) * 第6步:设计细节并实施 一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直接参与实施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。 这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）准备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章提供的描述全面细化战略所有方面。 许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法宝。这三个S共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织远大的目标。 7-S模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他4S，能够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。 TCQ011129BJ(GB) * 在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。7-S模型仍被认为是一个有力的诊断工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力、管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。 变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方式的方法。 TCQ011129BJ(GB) * 一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程： 为变革做准备 带来变革 维持变革 这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变。 TCQ011129BJ(GB) * 第7步:监控结果 作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。 最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。 TCQ011129BJ(GB) * 第3步:进行环境分析-钻石模型 TCQ011129BJ(GB) * 作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。 TCQ011129BJ(GB) * 第3步:进行环境分析-行业参与者模型 宏观经济环境 社会力量 政府政策 科技 客户 顾客 分销商 供应商 竞争者 TCQ011129BJ(GB) * 分析客户 既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解： 内部经济，尤其是： 成本结构（固定/可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分） 未充分使用的产能 目标/使命/愿望 战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。 TCQ011129BJ(GB) * 顾客/需求分析 需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析： 需求/购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样