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卓越的组织文化MVV管理培训 * * 日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来 20 年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。 * “选择了一个企业，就是选择一种生活” 如果企业领导者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。 * 将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费者的注意。 调查表明，83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。 当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。 * 万代玩具——【日本最大的玩具公司】“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”； 海尔——“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业——“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 * 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。 市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民，是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解三农问题为己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国人身心健康”。 时至今日，蒙牛已与产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万奶农，以及数十万生产销售大军，结成了命运共同体。被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。 蒙牛成立以来，带动了周边奶农新增奶牛 80 万头，成为农民致富的带头人。 这种企业愿景使命的确立，对蒙牛创造 5 年增长 200 倍的奇迹，起了关键的作用。 * 当把企业愿景与社会责任结合到一起的时候，要让企业的社会责任感及善行让大众知道。要达成这个目标，企业必须遵从几个品牌策略的基本原则： 第一，要确立焦点：比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面，海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面；焦点不仅能带来高曝光率，也能带来影响力。 第二，要能持久一贯 第三，要能将主张和品牌结合：一个结合品牌和主张的方式，就是选择一个和本业相关的议题领域。例如：海尔的创造中国的世界名牌 第四，取个响亮的名字：在宣扬主张时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果。麦当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当劳之家”。响亮的名称能让主张更清楚，让影响更具威力。 * 柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中，讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary company）基业长青的理由，得出的结论是： 那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。 这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景”（Vision）。 * 然而，《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。 以后，彼得圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。 但他们都没有能够展开论述。 * 马克·利普顿（Mark Liption）令人信服地解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。 利普顿的愿景实践方法可概述为： “一个概念” “两项比较” “三大原则” “四方面构架” “五步骤流程”。 * 【一个概念：“愿景”是什么】 利普顿认为，愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变，相反，它是一个历久弥坚的承诺。 * 【两项比较：“愿景”与“使命】 利普顿认为，“愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。 判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？” “什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。 * 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值