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第三节 组织的层级化 重点、难点 管理幅度与管理层次的反比例关系，两种组织结构形式 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 五种权力来源（参见11章领导） 集权与分权：程度 授权：授权的对象、授权的条件 Management 一、组织的层次化与管理幅度 （一）管理幅度与管理层次的产生 管理幅度（跨度）是指一个主管人员直接有效地指挥下属的人数。这个人数是有限的。 在一个颇有规模的组织中，由于管理者有限的理性、有限的时间和有限的精力，不可能直接领导浩浩荡荡的千军万马，只能分层领导，逐级管理，这就形成了所谓的管理层次。 管理层次就是管理者从上到下形成的级数。 管理层次与管理幅度关系 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态：扁平型结构和高耸型（锥型）结构。 同理，在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比。 Management 第八章 组织设计 幅度与层次 幅度：4；操作人员4096 管理者：1365 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度：8；操作人员4096 管理者：585 控制幅度过宽过窄的缺点 控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊 （二）影响管理幅度的因素 1、上下级双方的素质与能力。 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。 Management 第八章 组织设计 2、管理工作的内容与性质。 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。） 3、面临环境变化的激烈程度。 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小 4、授权的情况。 5、沟通的手段与方法。 6、面对问题的种类。 7、下属人员的空间分布状况。 8、组织变革的速度。 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）职权的来源及其形式 所谓职权，就是指组织设计中赋予某一管理职位作出决策、发布命令并为保证指令能得到执行而进行奖惩的权力。 组织中的职权通常表现为业务活动的决策权、人员的安排和使用权力及组织资源的调配权力等。 Management 第八章 组织设计 1、职权的形式 （1）直线职权：直线人员拥有的决策和行动的权力； （2）参谋职权：参谋人员具有思考、筹划和建议的权力； （3）职能职权：指管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。 2、组织层级化中的权力来源与分配 五种权力来源： 1、法定权（制度权或法理权）。这种权力附属于在组织中的地位。是一种“人走茶凉”的权力。 2、强制权（惩罚权）。指能够给人们带来不愉快或不情愿后果的权力。 3、奖励权。指能够给人们带来某种期望的后果或好处的权力。 以上三种权力来源于组织的职位（地位），统称为职权。 4、专长权或专家权。指人因拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。 5、表率权（感召权）。这是由于人具有高贵的品德而受到人们的敬仰、崇拜而产生的权力。 Management 第八章 组织设计 （二）组织层级化设计中的集权与分权 【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。 Management 第八章 组织设计 问题 该公司总经理在管理上存在什么问题？ * 2、过分集权的弊端313 （1）降低决策的质量； （2）降低组织的适应能力； （3）高层管理者陷入日常管理事务中； （4）降低组织成员的工作热情。 Management 第八章 组织设计