科龙营销财务会议纪要0924.docVIP

1 基本情况 集团财资部下属的营销财务处主管营销系统的财务管理; 省级分公司内设有营销财务支持科,主管分公司财务事宜,同时归属集团营销财务处统一管理; 省级分公司具备2级法人资格,有独立资产负债表和损益表,直接对国家税务机关承担应有的责任; 各销售本部和分公司属于买卖关系,按业务进行结算; 分公司负担日常费用; 2 业务开展 1) 一般性事物和原则 销售价格统一由集团和本部制定; 分公司自己负担费用，具体分为:年度预算范围内发生的费用,分公司不必报请营销财务处;年度预算外的费用,须经集团和本部的各级领导以及财务部门审批. 关于折扣/折让等由销售本部出政策,分公司执行.分公司开折让证明,财务内容在分公司内体现; 2) 赠品管理 赠品由本部统一采购，发放到分公司,分公司不记财务帐,只记实物帐.分公司自己采购的赠品记入分公司财务帐; 赠品只发放给终端客户, 终端客户凭发票到分公司或商家领取赠品,也可有导购员统一发放; 大家电购买小家电作为赠品,小家电本部和大家电本部是买卖关系; 3) 仓库管理 本部发往分公司的在途货品,在分公司或商家确认前(回单前),算本部库存.经检验入分公司中转仓后,才算分公司库存; 中转仓由物流部委托安泰达统一管理; 盘点方式目前主要有定期盘点和抽样盘点两种; 原则上分公司支持科和物流专员须监督盘点;盘点产生差异,原则上以财务帐和实物帐为准，双方共同分析差异原因; 客户服务部的配件仓由客户服务部自行管理,总部有一个配件仓,各服务中心有自己的配件仓,财务帐归总部管理,各服务中心只记实物帐; 服务中心配件仓的配件一般按网点的押金额来控制领用额度,三包期内的配件和三包期外的配件领用会分别处理； 4) 销售与提货 分公司统一面向商家,出具销售发票; 分公司定期(月)或不定期(紧急定单)要本部提要货计划,因分公司和本部是买卖关系,要货计划相当于销售定单,在要货计划中要指定要货方式，是直发商家还是发分公司. 要货计划主要由分公司已收到的客户定单+预测-库存组成.不排除分公司屯货的现象; 分公司之间的调货,目前的执行流程是:实物可直接在分公司的中转仓间转,但财务处理必须先把货退回总部，然后在由总部销售给另一分公司; 商家可到分公司所管辖的中转仓提货,也可由物流部配送到商家的仓库; 分公司委托总部发送的情形:首先由分公司经本部/物流部将实物发送到客户.客户的回执(底单)经物流部,最终返给分公司,分公司开单; 分公司目前开展个人用户购买业务,但通常会建议个人用户到商家买; 本部也有类似业务,但很少; 出口货品均有国际营销来处理; 公司采用经销制,一般销售是现款现货.特殊情形有帐期信用用户,这些用户要经分公司申请,本部审批; 目前没有寄售方式(委托代销),该方式已转为额度赊销. 额度赊销在信用额度的范围内,走应收帐,定期结算; 5) 服务性采购 网点派工维修属于采购劳务; 网点提供的维修单包括劳务费; 6) 价格 产品销售价格统一由本部制定。 集团根据成本，管理费用等方面制定统一供货价(专业公司卖给科龙电器的价格)； 科龙电器(本部)经过价格包装后，以全国统一供货价卖给分公司； 分公司卖给商家的价格一般以全国统一供货价为准，不允许二次加价和减价，如果有特殊情况要经总部审批方可执行； 指定零售价：批发商供货给分销商的价格； 销售到终端客户的价格一般规定了加价的范围，一般3～5％左右。 7) 退换货 售后机:退货时,客户退商家或者退到分公司,商家退分公司;换货时,商家直接换给用户,商家到分公司走退货流程. 售前机:要进行质量判定,质量问题时,直接退货;运输质量问题,开委托代销维修单,申请保险; 如果丢失,直接给安泰达开发票; 8) 三方采购 赠品和配件等销售采购物料由集团统一采购; 出货清单和发货原件交财务结算; OEM厂商就近发中转仓,出货清单和发货原件交财务结算; 3 目前存在主要问题 因实物帐和财务帐不一致,并存在多帐套,人员频繁变动的情况,故对帐困难. 委托发送的周期太长(2个月左右),难控制; 中转仓之间调货,内部核算困难; 服务商采购配件由总部控制,周期长.服务中心已提交申请要求权利下放; 本部指导价下，分公司卖配件,但难管理; 目前K3系统属于分布时数据库管理,一般每月进行合并帐套,因各分公司帐套的科目不尽一致,很难合并,且信息滞后; 主题: 集团营销财务业务访谈 日期: 2003-09-24 文档名称: 集团营销财务业务访谈 第 3 页，共 3 页 会议记录 主题: 集团营销财务业务访谈 日期: 2003年9月24日 时间: 14：00～17：00 地点: CRM项目组会议室(集团A座13楼) 科龙人员: 罗耀东、石艾生、颜庆华、郑超波、赵洁君、麦惠影、王慧灵、吴莉琳、李原等 联合安达人员: