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盖里 A. 罗姆勒和他的方法论 谁能想到两位顶尖的业务流程大师会在如此短的时间内相继离世。迈克尔·哈默 （Michael Hammer ）于2008年9月3 日离我们而去，10月29 日，盖里 ·罗姆勒 （Geary Rummler ）又与世长 辞。迈克尔·哈默是一位广受欢迎的演讲家，擅长点燃人们对流程变革的激情，而盖里 ·罗姆 勒则是流程分析师的导师，他提供了业务流程改进的核心方法论，他善于在小团体中运用自己 渊博的组织变革知识应对组织的具体问题。 要理解盖里 ·罗姆勒带来的影响，你需要知道一点历史。20世纪60年代初期，盖里 ·罗姆勒在 密歇根大学开始了自己的职业生涯，随后着手管理一些以分析和改进员工绩效为重点的咨询公 司。60年代末期，我在纽约为罗姆勒工作时，我们主要帮助组织解决员工绩效问题。60年代， 电脑刚刚问世，功能仅限于支持后台任务，在公司关注的大多数流程中发挥的作用并不大。因 此，在60年代，流程工作与心理学、培训和激励机制高度配合，帮助员工提高工作效率。 70年代期间，罗姆勒对自己的整套方法加以完善，80年代，他与阿兰 ·布里奇 （Alan Brache ） 合伙成立了罗姆勒-布里奇咨询公司。在这段时期，罗姆勒承担了几个大型咨询项目，将流程思 维引进几家大公司。例如，80年代初，他历时数年帮助摩托罗拉推动流程改进。事后回想起来， 我们不难看出正是罗姆勒的工作激发摩托罗拉人将全面质量管理与流程分析相结合，在80年代 末期创造了六西格玛管理法。 80年代末期，罗姆勒和布里奇撰写了《绩效改进》- 如何管理组织架构图上的空白地带，并于 1990年出版。副标题反映出令罗姆勒担忧的现象：公司划分为一个个彼此独立、各自为战的职 能孤岛，而工作则通过跨职能的流程完成。因此，职能部门的经理们总是抱怨其他某些职能部 门没有为他们提供完成工作所需的输入要素。换句话说，没有人对流程进行整体管理 - 当工作 流经组织架构图上标注的职能部门之间的空白地带时，没有人对发生的一切进行管理。 90年代初，企业界人士突然对流程兴趣大增。迈克尔·哈默、杰姆培和达文波特等人开始推广 业务流程再造的理念。哈默强调，信息技术使得公司能够对自己的工作方式进行重大调整。他 指出，70年代末和80年代，公司使用信息系统在各职能筒仓 （Silo ）中固化现有流程。在一段令 人难忘的对话中，哈默指出公司都在因循守旧地沿用现成的业务流程，而他们真正应该做的是 从根本上重新思考自己的工作方式，然后修建高速公路。 90年代中期，哈默和业务流程再造占据了商业文献的大半江山，突然间，每个人都开始关注组 织如何改进流程。但不幸的是，哈默并未提供一套方法。他认为这样做很重要，也举出了许多 应用信息系统获取巨大收益的公司为例，但他没有说明究竟如何在组织内部引领流程改进项目。 正当公司和咨询师四处求助时，他们发现了盖里·罗姆勒。罗姆勒-布里奇从一家小型咨询公司 发展为一家规模庞大的咨询公司，突然间，每个希望得到具体建议的人不是在阅读《绩效改进》， 就是在阅读90年代中期由 《绩效改进》衍生而来的几本著作之一。 IBM 的一位研究人员参加了罗姆勒的课程，深为罗姆勒-布里奇图表的威力所折服，于是便创立 了一套名为“LOVEM ”的IBM流程方法论。这个首字母缩写词代表的是企业可视化线性流程方 法论。在这里，“线”是指罗姆勒-布里奇图表中的泳道线，将客户与流程区分开来，让分析师 看到流程与客户的具体交互方式。格雷迪 ·布奇与其他几个人设计软件方法统一建模语言 （UML ）时，我曾将一本《绩效改进》和LOVEM文件送给他，以确保泳道被纳入UML的活动 图中。 同样，公司突然间更加热衷于80年代的其他技术，比如说六西格玛和美国空军的IDEF0等结构 化图表方法，以及希尔教授的信息集成系统结构 （ARIS ）方法论。数十本新书在这一时期问世， 将罗姆勒在70和80年代期间提出的理念和大多源自信息技术的新方法相结合。 盖里·罗姆勒是一位方法论者。他从实践的角度思考 - 他希望定义一些管理者能够遵循的步骤 和技术，帮助他们改进组织绩效。 首先，他将组织诠释为一个系统。对罗姆勒来说，最核心的流程是组织依靠员工、计划和资源， 为客户提供产品或服务。以此为起点，就像拆解一块精密的腕表一样，他将组织细细拆分，观 察各种不同的要素如何运转以达成期望的绩效，并确定它们在何种情况下会失败，以及如何才 能修复。 毫无疑问，对于罗姆勒方法论中哪些要素最重要，他的学