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QA组织的建立——动态观点 QA 来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业， QA QA 就应该倾向于监督职责。 无论是 ISO9000 还是 CMMI ，都是以过程为中心。也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢？就需要质量保证（ QA ）。这也是 ISO9000 CMMI 都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。 ??? 在建立 QA QA 组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的 QA 组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨 QA ??? 建立组织结构 建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。按照国内多数企业的做法， QA ??? 在职能结构中，各个职能部门设立自己的 QA 岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。 QA 1 所示。这种组织结构的优点是 QA QA 的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的 图 1 职能结构的 QA 组织 在矩阵结构中，设立了专门的 QA 部门，与各业务职能部门平级。 QA 隶属于 QA 部，行政上向 QA 2 所示。在这种组织结构中，由 QA 部经理对 QA 考评和授权，有利于保证 QA QA 资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。此外， QA 部门对 QA 流程的改进、 QA 知识的管理、 QA QA 平台的建设，以防止重复性的投资。但另一方面，在矩阵结构中， QA 难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。 2 矩阵结构的 QA 组织 柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了 QA 组。 QA 组是一个专业组，不是一个行政机构。 QAG Leader 可由 QA 兼任。与职能机构一样， QA 直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和 QAG Leader 汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于 QA 融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以从各部门 QA 汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予 QAG Leader 不同的权利，比如按照 20/80 QA 的管理，来促进 QA 专业研究与应用的结合。 3 柔性结构的 QA 组织 确定岗位职责 在 CMMI 中， QA 的主要工作是过程评审和产品审计。从实践经验来看， QA 只完成这两项工作很难体现出 QA QA 组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加 QA CMMI 中已经成为 CMMI ML2 QA 就是一个很好的选择。主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。过程改进在 CMMI 中主要是 EPG 的职责。但事实上， QA QA 也是改进过程试施的重要推动力量。 在了解了 QA 的这些工作以后，是否认为每个企业的 QA QA 整体效果低下的一个很重要的因素。我们在确定 QA ??? 业务需求主要是确定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中， QA 可以协助评审和组织会议；在存在 QA 在监控外包方方面发挥作用。 过程成熟度是影响 QA 职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的 QA 工作分布是不同的，如图 4 QA 在这方面的工作最多。随着过程的完善、制度化和实施， QA 4 级或 5 QA 的工作重点。 4 QA 工作随成熟度等级的动态分布 企业文化对 QA 来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。比如说，在一个氛围活跃、高技术、 QA 应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业， QA 就应该倾向于监督职责。 配置岗位人员 在建立组织结构过程中设立了 QA 工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。从大体上说， QA ??? 全职就是设置专门的 QA 人员， QA QA 来说可能是一个重要的素质要求；对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和 QA QA 最重要的标准。 兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任 QA 工作，每一位工程师都作为一名潜在的 QA 。这也是 QA ??? 由于 QA 的概念引入国内不久， QA 人才相当缺乏。为了获得