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生产管理 前 言 　　　一个企业体 包括产、销、人、发、财五大部门，每个部门都有它的功能性和相关性。而在企业中，可以创造出实质利益产出的直接部门，即是----生产。 第一章 生产计划 一、订单受理 业务受理订单条件： 业务须知该产品，公司是否有生产能力； 业务须知该产品的生产周期； 业务须知道该产品的交易条件； 业务须知道公司接单是否超过负荷； 生管部订单受理的条件： 要评估公司及其设备的生产能力； 要衡量目前人机接单状况是否饱和； 要确认工装、模具、夹具是否到位； 材料是否能即时、适时、准时到位； 要评估 供应商是否有能力满足需求； 要确认该订单是否有客人提供的材料和模具，以及到位情况； 二、生管部接单处理的要件 1、该订单的交期、数量、品名、技术要求是否可以 做到。 2、该订单的BOM、图纸、技术研发是否已完成 3、该订单的模具是否能满足批量与时间 4、该订单的客供物品到位时间 5、该订单材料、配件的供应商是否没有问题 6、该订单是否有特殊材料、特殊要求，我们是否能够按客户要求做到。 2、生管确认该单无法满足客人的需求时如何处理 立即在订单审核上说明原因，并注明最快的交期或相关条件，退回销售部 销售 接到该单后与客户联系并告知此信息，客人回复后结果通知生管 有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件时，销售更改后交生管签认 客人无法同意的条件，销售与生管需立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理。一旦取得共识就要无条件追踪完成。 三、生管接单后的处理： 生管单位既然接下销售所同意的客户订单，生管单位是背书人，无论如何都要全力以赴准时交货没有理由跳票。 接单后生管计划人员，第一步订单登记。 计划员在登记时，电子文件的查询可以依据客户别，时间先后等等，查核清楚 。 计划员在登记订单时，应同时编制加工批号。 编号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP 时大部分工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单无法得知成本，以及付款时也会出现问题，所以批号的管控是非常重要的。 计划人员第二步骤：依据订单做生产主计划，必须依照交期的顺序排列，有些同规格同型号但不同交期的，可以一起生产尤其小批量的订单，这样可以降低成本。大的订单交期较长的即不用相差几天的可以一起排产，总的来说一定要依成本做第一考虑。 已排产的订单必须登记，并以颜色标示已经排产，这样才可避免漏单。 当计划员接单的同时，生管的物控员也同时启动作业，查核订单的成品、半成品、配件、原材料库存的情况，并做出请购申请给采购部。 物控的请购单必须满足客户交货的交期，所以请购单提出时，需求日期必须比生产提前。 各产品的加工工序、时间都不一样，所以排产人员务必要做到配套的恰好，不要因任何物料的确少而造成停工，这就需要----时段计划。 所有的订单、合同评审都要依客户类别来分类存放，以便查找、核对。 四、生产管理与计划控制 计划取胜： 美国著名管理学家“哈罗得。孔兹”认为管理过程的第一步就是“计划”。良好的计划是企业成功的关键因素，一个有良好计划的公司不一定会成功，但一个没有计划的公司是注定要失败的，生产管理也不例外。 什么是生产与物料控制（PMC） 生产及物料控制分两个部分：一为PC 、二为MC PC：即生产控制或生产管制，简称“生管”主要功能是生产计划和生产进度的控制。 MC：即为物料控制（简称物控）。主要功能为物料计划、请购调度、控制及检查各部门工作进行状态。 良好的生管与物控做哪些工作？ 生管与物控在任何一个公司的正常运转中都是举足轻重的的部门，不管是计划、控制、协调等方面都要一一到位。 要建立完善的生产与物控体系 。（即从接单到出货的整体运作程序） 要与销售部门研讨合理的短、中、长期的销售计划。 要对自身的生产能力负荷进行详细分析，并建立相关的数据。 例： 1、设备的数量及运转良好率； 2、各工序的标准工时； 3、生产车间人员配备是否足够； 4、工装、模具的情况； 5、各部门、生产车间的配合问题； 6、供应商配合的问题； 要在生产前做好所有的生产排程 例: 所有排程必须是产、销协调后的决定； 内销滚动式的排程，要依据销售的现实状况进行协调； 插单的协调都必须在生产前做好沟通与协调，再进行排程； 要做好生产计划，必须做好物料控制。 良好的计划，没有好的物料控制也是没用的； 物料控制在计划前，必须查清楚所有的物料，而且所查出的物料，必须确认是良品，以及要亲自去看、模到，否则会有问题。采购后、生产前，要追踪掌控进料情况，才不会停工待料； 要掌控生产进度，有落后或质量问题，要及时沟通。 例：进度落后的解决； 技术上的问题；