中铝运营转型培训教材反馈和指导.ppt

反馈和指导 讲座提纲 什么是指导? 何时进行指导? 高效辅导需要用心的方法 指导和反馈有何不同? 讲座提纲 人们为何要提供高效反馈? 人们为何不提供反馈? 分组练习1: 克服提供反馈的障碍 在遵守简单原则时，反馈将变得高效 角色扮演：一对一反馈练习 角色扮演：一对一反馈练习 角色扮演：一对一反馈练习 角色扮演：一对一反馈练习 角色扮演：一对一反馈练习 角色扮演：一对一反馈练习 讲座提纲 什么是指导? 成功的指导关系有哪些“必备”要素? 技能/意愿矩阵能帮助教练对被指导者进行诊断，确定恰当的指导方法 教练可以采取一系列符合选中指导方法的战术 “GROW”是开展指导讨论，找到未来出路的框架 “GROW”框架的应用实例 * 每页的关键信息 关键信息 如何组织 第十九页 正如此前介绍，指导是培养员工的一种方式 在展示这张幻灯片之前，询问与会者是否经常提供反馈。如果不经常提供反馈，询问原因 资料来源：麦肯锡 第二十页 若要有成功的指导过程，必须注意以下4点： - 目标明确：如果没有目标，指导就变得没有意义，比如如果运动员没有目标， 他就无法提高 - 坚定承诺：再次强调，如果被指导者不愿意进步，那是无法看到积极变化的 - 指导者和被指导者必须相互信赖- 两人必须就成果达成一致，比如学习如何制定业务战略，学习如何带领分公司的转型等 解释为什么需要注意这4点 第二十一/二十二页 根据被指导者的特性，有4总方法供选用 向与会者解释，这个2*2的矩阵并不适用于每个人。比如有些人不太愿意讲演，但非常喜欢分析数据。因此，应该根据具体任务，开展有针对性的评估 * 每页的关键信息 关键信息 如何组织 第二十三页 在指导过程中，我们采用GROW框架：双方就讨论话题达成一致，然后就现实情况达成共识，再讨论实现目标的方法，最后就措施、下一次会面时间等达成一致 将这个框架与20页的成功4要素联系起来 资料来源：麦肯锡 第二十四页 不详 将与会者两两配对。每个小组有一个指导者和一个被指导者 给5分钟实践时间 最后，让与会者分享个人经历 总结 不详 询问与会者是否对一下话题有了新的认识： - 反馈 - 指导- 培养他人 询问与会者，在回到各自的工作领域后是否愿意指导他人或向他人提供反馈 | 麦肯锡公司 TRACKER Unit of measure 1 注 资料来源： Title Unit of measure Working Draft - Last Modified 4/29/2011 9:09:42 AM Printed 2010-9-29 18:59:56 文件类型 日期 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 Unit of measure * Footnote Source: Source Document Date 2011年4月 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 运营转型培训教材 反馈和指导综述 反馈技巧 指导技巧 不是 学习和发展的手段 纠正某人行为或行动的机会 指导某人实现其个人目标 命令某人完成某事以实现目标 共享创造约定成果的体验和意见 充当拥有全部答案的专家或主管 有关激励和支持他人 有关努力解决个人问题 是 资料来源: McGonagill Associates 虽然你可以安排有关具体情形的指导会，但你更多地是在与直接下属和同级进行面对面、通过电话或电子邮件互动时进行非正式指导 资料来源: McGonagill Associates 与采取正式流程的目标设定和业绩考核不同(如：半年度、年度)，指导是长期流程，它随着需要或机会的产生随时进行 用心的方法 反应性方法 人际交流技巧 心态 包容差异 “只需解决就行” “按照我的方法观察” 危机管理 掩盖意图 不提供具体数据，抽象地陈述观点 预先判断他人的观点 询问封闭式问题 未能倾听 努力说服 对所有人物和情况采用一刀切的方法 先让我们彼此理解，然后再一起设法解决问题 公开意图 披露数据，使你的观点公开透明 采用开放式问题积极询问他人的看法 积极倾听以学习和了解: 解读、回放 调整方法以适应他人的偏好、情形、技能和动机 资料来源 McGonagill Associates 资料来源:《指导之道》, MBTI@ 和指导概论 指导是引导他人…… 的方式: 发现和培养他/她的优势 认可和学习弥补或管理发展领域 职业和个人发展战略化 指导 反馈 传帮带 咨询 反馈是向被指导者提供具体意见的流程，涉及: 描述近期观察(如：事实、行动) 解释行动的影响 认真倾听，检查观察和影响是否在接受者心中对被指导者所理解/记忆的方式和内容引起共鸣 就被指导者如何可以实现目标、取得较好结果(若有)提供建议