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从培训中心走向企业大学 　摘要： Y电网根据自身的需求，充分运用已有条件，吸收外部资源，规划出了建立岗位标准、E化培训中心、普及E-learning、建立企业大学的四个阶段的进阶设计。逐步逼近的规划发展，是符合中国大型国企的知识管理需要，走向学习型组织的科学选择。 　　关键词：企业培训企业大学E-learning 　　 　　Y电网是南方电网的下属公司，现有员工将近5万人。传统培训体系是：电力技校、干部学校、培训基地、培训中心（下属单位则有培训办公室）；现有电子培训方面：该公司拥有公司网站、短信平台、企业邮箱，其直属机构南方电网另有网络培训系统、学籍体系、考核系统、南方电网电子报等培训资源可供利用。然而，与大多数大型国企一样,Y电网一直苦恼于各自为政的培训体系的系统性缺失，企业内部知识管理的简单化，企业培训发展方向的不明确等问题。从企业绩效管理的角度看，原来的低层次的知识管理，简单化的员工培训已经远远不能达到企业快速发展的迫切需求。 　　针对该企业的企业规模，现有培训资源，培训需求及发展趋势，在充分调研之后，我们制定了一整套促进该电力企业学习型组织的建设方案。该方案的宗旨是，期望在充分利用其现有培训资源的基础上逐步做到：建立E化培训中心，深入推广e-learning学习文化；待时机成熟后，逐步购置软硬件设备搭建电子学习环境；在电子学习环境的建设过程中，充分考虑其向企业大学晋升的可能性；在课程开发、教学实施、评估改进等方面做足企业大学建设的前期准备工作；建立企业大学。 　　显然，建立学习型组织是整个规划的方向。其次，企业的知识管理是主要方法，在实践检验基础上，有效的知识管理方法是整个规划的关键。再者，电子学习环境是其中的核心抓手，将会作为信息知识管理中心与课程体系、师资体系、评估体系一起支撑起整个企业大学的运作，使企业迈出走向学习型组织的关键一步。需要指出的是，要从传统培训中心到企业大学的晋升并不是一蹴而就的，每一次提升都是一个质的飞跃。这可能需要一个较长的过渡周期，两三年甚至更久。在这一周期中，企业的战略规划可能出现方向性的改动，因此方案实施的全过程必需同企业战略紧密结合并随着企业的战略性需要而变化。 　　第一阶段: 以岗位标准制定为龙头，建立企业培训标准 　　岗位标准规定了员工要达到基本上岗资格所需具备的基本应知应会及其考核标准。编写应知应会时需要选择合适的行为动词，行为动词是标准的重要组成部分，规定了员工对应知应会内容的掌握程度；编写的考核标准要包括考核方式、考核题型、考核时间、评定标准等内容。教育理论与方法，信息技术在岗位标准制定过程中发挥着重要的作用，教学设计及教育评价理论是制定岗位标准的重要理论依据。 　　岗位标准的制定是企业知识管理方法运用到企业培训中的第一步，只有建立了科学系统的岗位标准，企业培训中内在的知识才有可能从隐性转化为显性知识。这也是企业培训从经验型转向专业型的关键一步。 　　第二阶段：整合现有资源，E化培训中心 　　促进E化是推广企业的电子学习文化，是学习型组织构建的重要一步。具体的E化方式包括：（1）在某电网网站上增加学习资源模块或者通过FTP服务器提供学习资源的下载。课件主要采用htm、PDF、PPT等形式，内容上以组织架构等陈述性知识为主。也可以压缩包的形式提供一些影音资料，方便传播。对偏远分支机构可寄送光盘。（2）通过发送电子邮件、电网短信平台向员工传递企业取得的成绩，提高员工对公司的归属感和自豪感。也可将一些新技术的发布资讯甚至制作精良的学习资源通过邮箱或短信发给员工。（3）电力技校、干部学校、培训基地、培训中心等培训机构在培训中向员工渗透电子学习的思想。可以借由企业论坛建立虚拟学习社区，鼓励员工就工作经验、问题解决等进行交流。（4）培训中心的所有培训都要留痕。为第二阶段e-learning上线提供课程资源。（5）邀请高管进行企业文化，核心技能等关系企业生存发展的核心课程的讲授。领导的重视与支持是该方案能否取得成功的关键。（6）对已有的培训资源做初步分类。（7）培训中心人员初步分工：项目管理类，课程设计类，技术架构支持，内容开发类，各司其职。培训中心工作逐步专业化，提高中心工作效率...... 　　该阶段可以说是对原有资源的整合与提升，也是企业e-learning上马之前的准备阶段。最大限度地利用企业现有资源可以降低成本，降低与决策层谈判的难度。如果第一阶段进展顺利无疑可以为第二阶段的经费划拨、高层支持等提供筹码。该阶段可以培养员工电子学习的习惯及必备的计算机操作技能。 　　第三阶段：开发符合自身需求的课程，逐步应用、普及e-learning 　　 美国培训与发展协会(ASTD)对2005年美国企业培训情况的调查结果显示，美国企业对员工的培训投入增长了16.4%，e-