商业模式和商业模式变革的思考.ppt

中央大學。范錚強 商業模式 和 商業模式變革的思考 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@.tw .tw/~ckfarn 2009.10 本講次大綱 商業模式 (Business Model) 企業經營模式 商業模式的重新檢討和變革的思考準則 企業經營模式 1 對外：商業模式 (Business Model) 主要問題： 企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢 選擇那些加值活動來創造企業的價值 資本投入構成企業主要的長期資產 商業模式是相當穩定不易改變的 例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂Dell Direct，沒有變過 例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣 企業經營模式 2 對內：流程模式（Process Model） 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動 因應環境的變遷與技術的發展而改變 由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著 商業模式的混淆 不同人探討商業模式時，想法各不相同 層次、領域也不同 很多專屬的模式 商業模式 商業模式設計樣版 產品/服務之提供： 價值訴求 你提供給顧客什麼價值？ Value Proposition Sogo 和大潤發有何異同？ 請問： 批發商可能的價值訴求為何？ 零售商可能的價值訴求為何？ OEM製造商的價值訴求為何？ 你的價值對誰訴說？ 價值訴求：層次 企業整體 事業單位 主要產品和服務 計畫 Perrier 賣什麼？ 賣水 水能賣那麼貴嗎？ Life Style!! 商業模式的變革 不會九格同時進行 經常會在一至三格發生 計畫使得公司的商業模式改變 價值訴求是否有改變？ 其他方面的改變 基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 你和供應商的關係 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？ 商業伙伴網路 基礎：主要資源、核心能耐 你有什麼特殊競爭力？ 人脈 品牌力 人力資源 技術、專利 口袋深 獨特的市場（如：中國移動對其人口） 實體資源 基礎：主要活動 產業價值鏈 企業必須決定投入哪一些環節 將另一些環節交由策略伙伴進行 業種和業態的迷思 業種，例如 紡織業 但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料… 業態 買賣、代工生產、製造、外銷等 同業種、不同業態，賺不同的錢 企業轉型 ODM 和 OEM 的差異？ 價值鍊活動的增加 你是否有相關的核心能耐？ 製造服務化 核心能耐和價值鍊活動不同 成本結構和營收模式也會改變 顧客：顧客區隔 你的價值訴求向誰「訴說」？ 目標顧客是誰？ 企業顧客 消費者 特定市場區隔 例如：教育市場 Dell 和 Acer 有何不同？ 顧客：顧客關係 你認識你的顧客嗎 Why and why not? 單一次的交易，重複執行 單獨面對市場 長期合作伙伴 打群架 王永慶賣米 關係模式的變革 成功的關鍵 顧客：通路 你如何販售產品或服務？ 自己販售 透過中間商 通路商對你的價值 獨佔的通路代理？ 顧客和通路關係 想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關係 通路衝突 你和通路是競爭對手嗎？ 你能抓緊、鎖死顧客嗎？ 如何改變？ 航空公司的例子 財務：成本結構 採取哪一種成本結構 小本經營 追求規模經濟 追求範圍經濟 例如：軟體廠商 SI，做專案（項目） 套裝軟體 軟體服務，按照使用量收費 成本結構：營運槓桿 產品單位成本 規模經濟和範圍經濟 Productization of Service 以軟體業為例 從「專案建置」走向「套裝軟體」 利用墊高固定投資，降低變動成本 有沒有其他改善的可能？ 財務槓桿 借貸比例 有一項投資標的，每單位成本100兩銀子，明天會漲價一倍 你有100兩銀子，投資購買一個，你賺多少？ 你再借100兩銀子，投資購買兩個，你賺多少？ 你再借1,000兩銀子，投資購買十個，你賺多少？ 高風險，高報酬 資產報酬率 ROE ROE = ROE = ROE = 財務：營收模式 你怎麼賺錢？ 如何收錢？ 一次過？每月？每次消費？ 向誰收錢？（消費者？其他人？） 三方模式 例如：電視廣告、一援手機 複合行銷，A+B 例如：刮鬍刀、噴墨印表機 單一產品的收入現金流 Cash Flow Servitization of products 從產品販售，走向服務提供 為何從服務走向產品，從產品走向服務？ 一次過的服務──產品──持續服務 庫存的成本 假設：某公司10億營業額，60%原料成本 庫存週期120天 庫存金額：2 億 庫存週期30天 庫存金額： 5千萬 庫存週期120天? 30天 庫存減少： 1 億5千萬 假設利率5％，光是資金壓積的