江苏永隆集团有限公司企业战略咨询报告.PPTVIP

二、战略分析结构框架 一、战略与营销项目状态表 ???? 财务、供应链、质量管控、开发、人力资源、市场营销运作的战略导向流程与组织的增值分析 评估与外部战略联盟的运营接口 项目规划前期的技术、财务、营销可行性分析中所占权重比例以及管理控制问题点评估 发展战略与方向评估 建立战略导向技术策划中心的可行性评估 运营系统中监控过程评估，包含质量控制方法的有效运用、管理组织、激励、控制点有效性评估 与战略导向关利益相关者的配合问题评估（监理公司、物业公司、施工队、全包、包清工） 财务杜邦模型与预算管理现状评估 盈利模型概况设计 淮海经济中心市场战略分析与评价 包清工转向大包三步策略 战略愿景、使命的确认 核心竞争力的确定 某盈利发展模式：金矿－金牛－金手指 二、实现战略目标的几个阶段 1.4 市场销售诊断问题综述（1） 永隆集团营销体系未来最核心的矛盾将会体现在以下五个方面，同时，随着计划 的推进，矛盾的复杂性将会日益彰显出来： 1、销售体系的建设必须兼顾适应和超越，并应该考虑未来战略的延展性； 2、筹建营销队伍过程中处理好与未来淮海经济中心市场开拓战略相关性； 3、在产品线和市场地域拓展之后，实现供应链资源和人力资源的顺利过渡； 4、围绕销售能力的加强，永隆集团在产品研发、建筑质量上的预先改进； 5、基于企业未来考虑，需要制定和实施相适应的品牌战略； 2.1 某供应链一体化评估（1） 2.2 某项目施工体系综合评估（1） 2.2 施工质量要素优化（2） 2.3 供需链上的5种流及支持要素（4） 四、 人力资源功能模块现状（1） 二、产品生命周期分析 一、 建立完善的业务管理流程 二、完善市场营销体系 永隆集团的矩阵式战略发展与实施要点 产品线市场链规划 营销体系战略变革的实施要点 渠道冲突解决方案 品牌管理模块 永隆集团的三维营销驱动实施要点 建立完善某战略导向的销售体系 建议永隆集团的品牌定位 完善财务管理体系——完成财务部门从“事后记帐”到“财务管理”的职能转变 1、 某目前财务部门仅仅行使了会计的职能（包括会计、财务报表制订、内部审计 工资支付、记录保管、各种预算、纳税计划等），而没有对各职能部门实施完善的财务管控以及对高层提供重大投资决策支持的财务管理职能。 2、我们建议行使以下财务管理职能。 四、完善产品研发体系 某研发可考虑的模式 规划设计开发 研究资金由某提供，成果由高等院校与某共同享有。 参股或收购重点建筑设计院或策划咨询公司 设计院将面临机制转换，设计院将改变以往国家拨款的方式，而独立经营，所以此时正是某低成本进入的时机。 收购企业产权（零收购） 这是一种十分经济的作法，获得了产品经营的规模效应，同时获得了企业的研发队伍。 设立风险投资公司 通过对风险投资的专业化管理，投资于孵化期、成长期的规划技术或策划公司，保持对房地产开发信息的随时跟踪, 将产业化风险隔离在某公司之外。 与跨国公司（房地产或衍生行业）的合作 我国加入WTO后，跨国公司将加快进入中国的步伐，为绕过本土文化的障碍，将寻找拥有固定资产置换需要、具有稳定的社会关系，发展良好的企业进行合作。 六、完善人力资源管理体系（2） 六、完善 人力资源管理体系（2） 六、完善人力资源体系（3） 战略导向的组织结构收益分析 战略导向的某组织机构设计收益 战略组织职能调整的综合收益： 战略计划程序 战略与营销项目状态表 ???? 财务、供应链、质量管控、开发、人力资源、市场营销运作的战略导向流程与组织的增值分析 评估与外部战略联盟的运营接口 项目规划前期的技术、财务、营销可行性分析中所占权重比例以及管理控制问题点评估 发展战略与方向评估 建立战略导向技术策划中心的可行性评估 运营系统中监控过程评估，包含质量控制方法的有效运用、管理组织、激励、控制点有效性评估 与战略导向关利益相关者的配合问题评估（监理公司、物业公司、施工队、全包、包清工） 财务杜邦模型与预算管理现状评估 盈利模型概况设计 淮海经济中心市场战略分析与评价 包清工转向大包三步策略 战略愿景、使命的确认 核心竞争力的确定 战略的关注要点与改进要点 全员绩效 知识管理 管理创新 技术创新 供应链战略联盟管理 财务分析管控 IT规划 与接口建设 流程的持续改进、流程管理、运行监控 人力资源绩效、知识的不断积累与加工 采购职能的转变、相关部门的联动、客户的互动（多渠道）、供应商联盟的建立 财务与业务的映射及监控 物流、资金流、信息流一体化、IT支撑 协同型 学习型 创新型 精细型 数字型 百 年 永 隆 某长期工程 “五型企业（新五创）” 战略的关注要点与改进要点 战略定位 行政中