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内部控制系统结构 内部控制是 企业 的管理活动，是企业管理者为实现一定目标而构建起来的一系列规章、制度、控制 方法 及控制程序的总和。内部控制涉及的目标众多，触及的范围极为广泛，具体控制方法也是多种多样。在不同环境、不同行业背景下，具体控制模式差异很大。但大体上，内部控制都有一定的逻辑框架，逻辑框架的建立有助于管理者对企业内部控制状况进行总体 分析 和评价。 在公司制企业，内部控制体系包含公司决策层（董事会）控制系统和经营层控制系统二个层次，二者之间既密切联系，又表现出一定的差异，其联系表现在： （一）两者均受到外部环境制约。在不同的经营环境下，企业会根据目标和风险的不同，选择不同的内部控制模式。例如，成本导向企业注重成本控制，实施低成本战略；差异化导向企业注重以产品质量、品种多样化取胜，以成本效益比作为控制重点；分支机构位于不同地点的集团公司，公司权力在总部与分支部门之间的分配会因各子公司的经营环境不同而出现较大差异，当各分支机构所在地较为分散，且各自所处的经营环境差异较大时，总部将会将权力更多分散给子公司，当各分支机构业务差异较小，且经营环境相似时，权力将会更多集中于总部。 （二）经营层的管理活动受董事会制约。在大中型企业里，董事会定期或不定期借助审计部门来监督、检查经理者的经营管理活动，并对经营层的财务预算、重大设备采购项目进行审批。董事会的目标、董事会与经营层的权力分配直接 影响 到经营层内部控制的重心和控制模式的选择。 （三）经营层的管理活动直接影响董事会对内部控制措施的选择。董事会的诸多决策最终要由经营层贯彻实施，当经营者对董事会决策的贯彻实施没有达到董事会的预期，董事会会对公司目标或内部控制措施进行适当调整和修正。 公司决策层（董事会）控制系统和经营层控制系统区别也是明显的，董事会主要负责对关系到企业生存和 发展 的全局性重大 经济 活动进行决策，对企业内部的重大事项进行管理，主要包括重大投资决策、股利分配决策、重大筹资决策及重要经理任命等。这类活动涉及范围广，不确定性高，直接关系到企业的生死存亡。为将决策所引起的风险控制在企业所能承受的范围内，企业应建立一整套完善的风险防范措施，对企业所面临的风险进行有效控制，以防止决策出现重大失误，保证经营层严格执行董事会决策。防止决策失误的内部控制控制措施主要是，建立一系列民主决策机制，以保证决策的正确性、可行性和合理性；借助审计委员会对经营层管理活动的效率、效果、效益进行检查控制，促使经营层的管理活动与公司总目标相一致；在公司内部进行企业文化建设，保证公司上下思想统一，共同致力于企业财富最大化。董事会控制系统结构主要如图1所示： 经营层的主要任务是通过对企业资源进行合理规划和有效配置，对企业的日常经营活动进行管理与控制，实现董事会的既定战略目标。经营者主要通过管理控制和安全防护措施对企业日常经营活动进行控制和管理，相对于董事会的管理活动，经营层的决策和管理活动对企业产生的影响相对要小，控制措施更注重于实物管理和控制。 （一）管理控制。管理控制包括硬性管理控制和柔性管理控制。柔性管理控制主要是对影响或决定直接生产经营过程的企业素质、企业文化、企业伦理、创新氛围等的控制，是一种控制与激励的混合体。管理者通过柔性管理控制，塑造一种可区别于其他企业的企业精神，使企业员工形成一种思想共识，以激励员工同心协力实现企业目标。柔性控制凝结着管理者的意志和员工的进取思想，并体现在企业的各项管理制度和经营行为中。 硬性管理控制是企业进行正常经营活动，完成工作任务的基础，是在分析企业目标、工作任务的基础上，在企业内部构建组织框架，配置部门员工，并在员工之间进行权责划分等一系列管理活动。硬性管理控制主要借助于组织（机构设置、部门划分）、制度（如人事管理制度、预算制度、财务管理制度、质量控制制度等）实现对企业各种资源和经济活动的控制。 企业 可通过职位分离、权责划分，将各经营流程和业务划分成不同的环节，安排不同员工分别执行其中的某一环节，并明确规定每个员工的权利与义务，从而构成一个纵横交错、相互牵制的内部控制 网络 ，实现对人、物、信息的控制与监管，防止因权力过于集中而出现的决策失误，避免以权谋私、虚报业绩，保护财产安全。企业也可在对各部门、生产经营流程进行价值 分析 的基础上，对企业现有资源重新进行整合，从而构建一个高效的业务运作机制，实现最佳 经济 效益。价值分析控制手段主要用于最佳生产批次安排、最优采购量确定、工艺流程的组织与改进，信息最优传输路线的选择等。 按照控制对象的不同，硬性管理控制可以具体细化为对人、物、信息的控制，其控制结构如图2所示： （1）人力资源配备控制。企业的人员配置要满足企业当前经营活动正常运转及将来 发展 的需要，人力资源配备控制包括员工数量和质量控制，是内