试论企业绩效管理中存在的问题与对策.docVIP

试论企业绩效管理中存在的问题及其对策 广东华联建设项目管理咨询有限公司 摘要：绩效管理对企业管理的重要意义目前得到了大多数国内企业的认同。然而，由于在认识和实践上存在诸多问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用，多数人的思维仍停留在绩效考核阶段，仅关注事后结果。殊不知，过程才是最重要的，过程做的好，结果自然好，这是必然的趋势。本文主要概括总结了企业绩效管理中存在的五个常见问题，即：将绩效管理等同于绩效考核、绩效指标设定缺乏科学性、缺乏绩效实施沟通、考核结果无反馈、绩效奖惩绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。绩效管理等同于绩效考核 混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效，而绩效又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念———完善无止境。绩效管理动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便新绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员潜在能力，使企业和员工双赢的目的。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业片面追求指标量化绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观偏差。然而，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端管理既是科学，是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。一些企业希望考核面面俱到，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员注意力。作为绩效管理，应该与绩效计划相结合主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。简称（key performance indicators简称KPI）S代表具体(Specific)，M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。重现实大多数企业都没有进行这项工作，现代意义上的管理，强调的是过程辅导和不断改进。就的根本目的——不断推动员工个人和组织成长——而言，的落实，在工作过程中切实执行，并根据市场、经营变化及时调整，是管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的辅导必不可少，甚至比单纯的考核要来得重要得多。这项工作体现在管理的操作上就是除了根据进行面谈外，还。在绩效管理的过程中，绩效反馈是重要的一环绩效奖惩大多数企业都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手