管理心理学讲授课件.ppt

（四）成功与不成功的变革 70年代以后，美国的一些管理学者对企业成功与失败的经验和教训加以研究，发现他们之间存在三个明显的区分： 1.成功的企业对变革开明，并主动去适应。而失败的企业比较保守，安于现状； 2.成功的企业对所聘用的专业变革人员经过了精心的挑选，有明显的评价和出谋献策的能力； 3．成功的企业的管理部门对组织发展项目特别关心，并且勇于承担责任。 贝克哈特则进一步分析了导致变革失败的原因和成功的条件。 导致失败的原因： 1.把手段当成目的； 2.急于求成： 3.各种变革措施之间缺乏协调和联系，各自为政； 4.过份依赖外来的专家； 5.技术管理人员不关心变革，变革成了专业变革人员自己的事； 6.变革过程中，各层次间的信息沟通不利； 7.把重大变革措施纳入老的组织结构； 8.把搞好人际关系作为最终目的，忽视了组织效率； 9.一心找变革的秘诀，变革措施没有落到实处； 10.变革方法脱离实际。 导致成功的条件： 1.企业的内部和外部确有迫切要求变革的压力； 2.企业管理者中的关键人物感受到变革的压力； 3.有愿意认真研究和分析问题的关键人物； 4.执行变革过程中有好的领导（包括咨询人员、关键的参谋、新的直线管理人员）； 5.已经认清上下级管理人员与参谋人员之间的合作上有问题； 6.对试行新的关系有一定的愿望； 7.有现实的和远景的规划； 8.有面对现实并努力改变这种局面的愿望； 9.企业不仅仅给眼前取得成绩的人员予以奖励，对那些积极从事变革的人的努力也予以奖励； 10.有看得到的中间成果（阶段成果）。 （五）组织变革的方法 对于不同的变革要求，不同的组织状况，应采取不同的组织变革方式。一般来讲，组织变革可以从以下几方面进行。 (1)从组织结构入手，根据前一章介绍的各种组织结构，进行调整和重新组织； (2)从技术入手，进行挖潜改造和革新； (3)从人的因素入手，提高组织成员的积极性和创造性，实现变革的目标 (4)从控制和调节外部环境入手，主动地改革环境以适应组织的需要。 三、组织变革的障碍与对策 变革是组织求得生存与发展的经常性的活动，它意味着适应性和革新性。对于组织的变革措施，通常说来人们是持欢迎态度的。然而，变革常常会剥夺一部人的既得利益和权力，会切断一些人之间固定的亲密关系。一旦组织采取变革措施，就会使这些人感到不习惯、不愉快、甚至导致反对变革。 (一)组织变革的障碍 哈佛大学副教授科特和施莱辛格教授认为，变革中的障碍主要有四个成因： 1.从狭隘的私利出发，不顾组织的整体利益； 2.不明了变革的意义，对发动变革者缺乏信心； 3.对变革的后果与变革者的估计不同； 4.顾虑自己的技能和知识过时。 （二）消除变革障碍的对策 1.实行参与制 行为学的研究认为，让所有与变革有关的人员参与变革活动能增加人们对变革的认同感。而这正是保证统一行动的基础。 2.进行“力场分析” 　力场分析是由卢因提出来的。他认为在任何一项变革中，都会产生两种力量，一种是推动力，一种是抑制力。当二者均衡时，变革不会有所进展。 3.利用群体动力 行为学研究发现，由于群体本身固有的特点，组织在采取变革措施时，可以利用群体的力量来改变个体成员或群体自身对变革的态度。 4.邀请具有新鲜见解的专家当顾问 组织在经历了长期的稳定状态之后，容易形成一种“行为定式”，凡事都会循着传统的方法来处理，往往有很多重大的变革措施的作用由此消失了，因此，请局外明白人介入，是打破这种定式的好方法。 5.奖励变革者 任何变革都会有风险，带头变革需要勇气。管理者要善于激励那些勇于变革的人。 6.合理地安排变革的时间和过程 即使不存在对变革的抵制，那也需要时间来完成变革。不论组织的哪一级，都需要时间去适应新的制度，排除障碍。 四、组织变革与发展的方法 （一）组织变革与发展过程中相互作用的四个因素 1.工作任务 ；2.组织结构 ；3.人员 ；4.技术。 （二）以任务和技术结构为中心的方法 1.工作再设计 工作再设计是为了提高职工对于工作的积极性，通过增加工作内容、赋予工人较大的责任，使其了解生产过程的方法来达到提高工作效率的目的而精心设计的、重新安排工作方式的方法的总称。 2.目标管理 目标管理既是管理过程中的一种激励方法，同时也是全局性组织变革与发展的措施之一。 3.自治工作群体 自治工作群体是英国塔维斯托克研究所社会——技术系统研究所所创造的一种劳动组织形式。 (三)以人为中心的组织发展与变革的方法 1.敏感性训练 2.方格训练 3.调查反馈方法 4．队组建设 五、组织发展的新趋势 1.工作生活质量和新的组织管理方式的出现。 2.提出一些新的组织管理方式 第四节