2013年培训体系建议与规划案（学习成长能力决定企业的影响力）.pptVIP

培训体系建议与规划案 Roy 2012年10月 学习成长能力决定企业的影响力 Roy 2012年10月 第一部分 设计选项 1.设计选项 思考要素 1目标 2人才战略 3投资 4体系 目标 目标 —我们设立培训机构的目的是为了解决或达到什么？ 根据我公司人才现状、未来人才行情走向以及公司可能采取的人才培养步骤，制定分年实现的培训目标。 终极目标：让企业成为一所学校。 2016年 将培养人才列入企业的使命 2015年 有自己的企业学院 2014年 能为公司培养管理技术人才，人才不完全依赖外招 2013年 通过培训让部分员工有所成长 目标 人才战略 人才战略 —人才战略由品牌战略决定。 一流的人才创造一流的品牌。 人才战略 人才战略 —我们怎样选用育留人才？ 人才获取：依赖外部还是内部获取？比例占多少？ 人才开发：放羊？辅导？培训？开发？每人每年至少多少课时的在职教育或培训时间？ 人才评估：成长与教育、绩效考核是否相关？体系是否完善？ 人才激励：自我成长的正激励，不学无术的负激励。 人才规划：有无人才地图？ 投资 投资 —我们准备在人才上投入多少钱，多少时间和多少精力？ 最高的工资不一定能招到合适公司的人才，但最好的激励机制和成长空间定能培养优秀的人才。 投资 硬投资—拿工资待遇去找合适的人。 花时间，花精力，人才来了以后多数水土不服，成活率较低，反而成本更高。 对员工、公司、社会来说不是最好的结果。 软投资—对现有人才进行在职教育和后期开发。 花更多时间，花更多精力，人才培养出来后不一定能留得住，但真正适用。 对员工、公司、社会都有益。 体系 体系 —System 整体.系统 1)需不需要整体，需不需要系统？ 2)能不能够整体，能不能够系统？ 3)如何整体，如何系统？ 体系 需不需要体系？ 哪些企业或组织不需要体系？ 短期行为引导的企业或组织； 没有使命和价值导向的企业或组织； 没有正向文化的企业或组织。 我们呢？ 体系 能不能够体系？ 领导者是否有前瞻思维？ 组织间沟通是否顺畅？ 目标是否清晰？ 使命和价值观能否与文化融会贯通？ 我们呢？ 体系 如何体系？ 是盖茅草屋还是117大厦？ 体系的好处和灾难如何明晰？ 体系的成本与结果？ 谁来领导，谁来做？ 能否让体系成为一种习惯？ Roy 2012年10月 第二部分 培训分析与展望 2.培训分析 思考要素 1目的-为什么要培训 2方法-如何培训 3场所-在哪里培训 4导师-谁培训 5结果-怎样评估培训 目的 为什么要培训？ 让员工了解基本工作技能 营建学习型团队 提升员工和团队整体素质 更好地开展工作并实现自身价值 目的 为什么要培训？ 过去我们一直在做的，也是接下来半年里培训的核心需求及目标是： 让员工了解基本工作技能，做一位合格的员工. 2012-2013 2013 目的 为什么要培训？ 2013年试探性的培训工作是： 让员工能更好地开展工作并实现自身价值. 2013 目的 为什么要培训？ 为了使企业能健康成长并成为受人尊重的企业，2014年培训的核心工作必须是： 提升员工和团队整体素质. 同期务必将学习型团队建设提上日程： 营建学习型团队. 2014 方法 如何培训？ 根据我公司的现状，未来可采用的培训方式有： 传统一对一或一对多培训； 实操培训； 观摩培训； 案例培训。 方法 传统培训 在我公司传统培训指的是群体性培训。 适用人数10人以上一对多的培训。 对现状改善： 1导入视频培训—对常规培训录制成视频或以视频为主； 2发辅导教材—让受训者课后有条件复习和巩固； 3设立学习小组—根据人群不同设立不同的学习小组，以提高互相制约； 4强化课后分享—让受训者成为导师或讲师，培训其他人。 方法 实操培训 实操培训是现实中学习技能最有效的培训方式。根据我公司的现状，可做如下改善： 1建立导师制度，让每个员工都有成为导师的可能； 2设置课程表； 3建立学分制度。 方法 观摩培训 多为视频观摩或参观其他人工作、其他企业的情况，我公司目前极少有类似的培训，建议如下： 1设置季度和年度劳动竞赛； 2建立