强势公司是怎样倒下的--巨头之败.docVIP

巨头之败 昌盛百年，倾倒不过瞬间。 　　黄仁宇在其代表作《万历十五年》中，摘取1587年这个看上去四海升平、并无大事发生的年份为坐标，追踪政治上易为人所忽视的种种细节，梳理出大明帝国走向衰落的前因后果。是为他的“大历史观”。 　　管理大师吉姆·柯林斯，在管理界用类似的路子探求伟大企业走向衰败的真相。他在2009年5月出版的一本叫《How The Mighty Fall》(《巨头衰落之路》)的书里，提出了一个强势企业走向衰落的五阶段模型，力图用一种企业存亡的大历史观的视角，去解释丰田和其他类似巨头企业所面临的危机困境。 　　当成功的光环掩盖了所有衰退的气象，没人愿意正视风险的所在。柯林斯在由盛而衰的五个阶段里，详细描述了每个阶段的表现特征，像一支敢说真话的体温计，刺痛着巨头企业高傲而勇敢的心—— 　　一、成功孕育骄傲自满 　　二、盲目扩张消化不良 　　三、拼命否认风险危险 　　四、死死抓住救命稻草 　　五、死亡或者退出舞台 　　麻烦缠身的丰田章男坦言，丰田公司已处于柯林斯理论的第四阶段，他们抓得住救命稻草以起死回生吗? 　　中国企业大多还没有可以安心看丰田笑话的资格，他们离国际级巨头的水准尚远，却在形势一片大好和名利双收的暖箱里不知所措。 　　及时反省，果断出手，衰败其实都可以被阻止和逆转。从来没有什么救世主，唯谨慎自省可自救。 　　 　　强势公司倒下的 　　2004年8月，我接到了美国企业高管协会的FrancesHesselbein的电话，说美国大企业联合会和美国企业高管协会想邀请我到西点军校给学生们做一堂讲座。我本以为这些学生都是军校的学生，没想到他们是由12个美军将军、12个CEO和12个社会各部门的负责人组成的。 　　Hesselbein女士告诉我，讲座的题目是关于美国。一开始，我想不出能教这些人关于美国的什么，但我的一位导师Bill Lazier曾经告诉我的一句关于有效教学的话给了我灵感：“不要试图教给学生好答案，而要关注于提出什么好问题。” 　　最终，我决定向学生们抛出这样一个问题：美国正在重新崛起吗?或者说美国正在从伟人的巅峰坠落到凡人的水平吗?没想到学生们展开了激烈的争论。有一半的人认为美国还跟从前一样强势，还有一半的人认为美国已经到了下坠的边缘。 　　历史无数次证明，即便是巨人，比如古埃及王国、中国的周朝、赫梯帝国、雅典、罗马甚至大英帝国。讨论的间隙，一个非常著名的美国公司的高管把我拉到一旁，问：“当一个企业已经是业内最成功的公司，所有的光环了把衰退的迹象掩盖了下去，那么，如何知道公司即将衰退?”——这就是我写这本书的原因。 　　这位美国高管的话让我开始思考：如果一家伟大的公司从标杆走到退出历史舞台，我们从中又能得到什么教训?其他公司怎样避免步其后尘?如何发现潜在的衰落危机并扭转颓势?有什么预防措施? 　　企业的衰落就像疾病：在早期难以发现，但一旦发现就很容易治愈；在晚期则较为容易发现，但已很难治愈。一家企业在从强盛转向衰落时，总是外强中干的。 　　生命循环，生生不息，这是自然发展的结果，没有谁可以一辈子屹立不倒。在这本书里，我列举出了一家企业由盛而衰的五个阶段、每个阶段的表现特征以及扭转颓势的方法。 　　值得一提的是，不到第四阶段，企业是很难发现自己已经走向衰退的。直到第三阶段，企业看上去还是非常健康。但是进入第四阶段，一切就如同火山似的突然爆发了——这时企业可就陷入了大麻烦。不过如果方法得当，历史上还是有很多在第四阶段也能起死回生的案例的。 　　在头四个阶段的末尾，我都会总结出一系列的征兆。当然，不是在每一个巨头衰落的案例中都能展现出每一个征兆，这些征兆的存在也不一定就意味着企业存在问题，但这些征兆都暗示着企业衰落的可能性日益增加——你可以将这些征兆用于自我诊断测试。 　　 　　第一阶段成功孕育骄傲自满 　　 　　因成功而导致骄傲：成功常常被认为是理所当然的而不是偶然的、短暂的；人们开始相信，不论组织决定做什么或者不做什么，企业仍会继续保持成功。 　　忽视了精进成功的根本所在：在被外界的威胁、冒险和机遇分散注意力以后，领导者忽视了继续精进的根本所在，不再像从前一样保持创新、持续学习、更新自我。 　　只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”成功：关于成功的那些花言巧语(“我们成功是因为我们做了特别的事”)代替了对成功的理解和洞察(“我们成功是因为我们知道为什么我们要做这些特别的事，并清楚在什么条件下这些招数不再管用”)。 　　学习意愿越来越低：领导者们失去了探索心和学习意愿，只关注企业中的那些伟大的领袖人物是谁，而不管他们是怎样成功的，学习曲线在成功之后陡然而止。 　　低估运气在成功过程中扮演的角色：没有意识到运气和幸运在成功过程中所扮演的重要角色，而