联想 杨元庆郭为印证1＋n模式.pdfVIP

维普资讯 维普资讯 接班人 元庆和郭为提供 了基本对等的机会 ， 解 ，如果要继续停留在前台 ，就必须 码继续在 IT领域 内保持领先地位 ； 所 以从某种意义上说 ，联想今天的两 花很大的精力快速学习 ，但当时我的 联想投资和弘毅投资成为各 自行业的 个少帅各有所长的局面其实也是柳传 头疼症 闹得很厉害 。年轻人 比我们更 领先企业 ，融科智地成为联想控股的 志一手炮制 出来 的。 容易适应 IT的节奏 。”作 为公 司的 支柱产业 。 郭为作为联想的第一个工商管理 缔造者柳传志 ，敏锐地意识到了自己 柳传志早在 2001年分拆联想集 硕士于 1988年加入联想 ，从 1988年 在新时代竞争环境下的局限 ，遂把联 团和神州数码时 ，就思考如何跳出产 至 2000年期间 ．随着联想的业务不 想接班人 的选拔 问题提上日程。 业、走向资本的道路。当时尽管联想 断扩张 ，他竟然在联想内部做 了12 但把接力棒给杨元庆还是郭为 ， 集 团在 国内PC领域 神州数码在分 项范畴截然不 同的工作。在 这一过 成为考验柳传志眼光 智慧和胸怀的 销领域都 占据绝对优势 ， 但是 ，这 程 中 ，1991年郭为在南方治理整顿分 一 个关键 问题 。因为杰 出人物在公司 不能确保稳定的股东回报 ，太过单 一 公司 ，1992至 1993年在集 团企划部 命运 中的地位始终是举足轻重 的 ．而 。 此外 ，效率不够高 ”。柳传志 和财务部任职 ．1994年柳传志安排郭 他们 的任何变动 ．又可能直接影响到 的担心不无道理 ， 很 明显 ．联想股 为去筹建联想在大亚湾 的基地 ，1996 与他们存在间接或直接关系的大量人 东担心 ，当行业风险加剧之时 ，股东 年再到香港联想收拾烂摊子 ，直至 员的动荡 ，从而使公司的生存受到严 会让两家公司过分小心 ，不能采取大 1997年 ，柳传志把郭 为召国北京委 重威胁 。因为一个灵魂人物走 了 ，从 胆 的行动 ”。2003 年神州数码第一 以整合渠道、分销系统的重任 ，从而 而带走一大队人马离开 ，与原来 的公 季度亏损了 1．5亿港 币 ，并且全年没 奠定了今天两大支柱业务 的基础。郭 司展开面对面竞争的情况 ，在 中国并 有提供给联想控股任何红利 ，验证 了 为快速适应新工作 岗位 ，并能够 出色 不少见。 柳传志的担心。后来在联想并购 IBM 胜任的能力得以充分证 明。 最后 ，柳传 志摒弃 了西 方 “up 的Pc业务时 ，柳传志再度感慨 ，如 而杨元庆则 自一个普通的销售 orOUt” 的传统做法 ，决定在他 尚在 果联想控股还有其他产业作为支撑 代理起步 ，将 Pc销售做到极致 ，在 CEO的位置上并有足够 的影响力时 就不会在并购之 时显得尤为谨慎小 1994年历史性的产业寒冬 中 ，力挽 分拆联想 ，给杨郭二人各 自一方天 心