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基于战略和流程导向的职位分析模式研究和探索深圳市海博智业管理咨询有限公司职位分析是企业人力资源管理的一项基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用未得到有效发挥。本文从传统职位分析的思路、模式和方法入手，揭示传统职位分析模式存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了基于战略和流程导向的职位分析模式及其方法，以提升组织系统执行力，支撑企业战略的有效落地，积极应对企业发展所面临的挑战。一、职位分析基本概念、作用职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析，是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本要素的过程，它是人力资源管理的一项核心基础职能，也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。职位分析的主要成果是形成职位说明书（job description，工作任务及职责清单）及职位分析报告（job specification)，前者既是员工开展职位工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，建构岗位胜任能力模型，开展员工绩效考核、薪酬管理、培训开发等人力资源其他职能管理的基础依据；后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。二、传统职位分析思路及方法的问题传统的职位分析实践，一般由职位分析专家（内部专家或外聘专家）制定所谓的结构化职位分析工具（如职位分析问卷表（PAQ）与工作要素清单分析表（JEI）），人力资源部门组织各单位员工结合自身工作实际填制职位分析工具表格，专家进行总结归纳编制职位说明书（或者直接要求员工本人按照专家提供的模版编制职位说明书，专家回收修订整理），在这个过程中职位分析专家可能还会要求部分职位员工提供工作日志清单，对部分管理层员工进行深入访谈等其他方法来收集完善背景数据。表1 传统职位分析通用方法列表从以上操作模式可以看出，传统职位分析方法更多是对组织职位工作现状信息进行收集、归纳和反映，说明该组织职位“现在做什么”，而没有从组织战略的高度层层分析组织内不同机构和职位应当发挥怎样的功能，应当开展哪些活动以支撑战略的实现，即“应当做什么”，也没有从流程的角度，围绕组织内部主导流程和支撑流程的运作，分析不同机构及职位之间的流程协作关系，导致职位分析与流程分析的脱节，岗位之间流程接口和工作标准不统一，业务运作协调不畅，组织运行效率不高。究其原因，一是在职位分析过程中缺乏战略导向和流程导向的意识，二是缺乏基于战略导向和流程导向的组织职责分析方法和工具。三、基于战略和流程导向的职位分析模式深圳海博智业经过多年管理咨询实践自主研发出“基于战略和流程导向的职位分析模式”。该模式，首先要从组织战略层面分析组织未来远景和目标，业务范围及其运营模式和管控架构，然后基于价值链分析方法对组织的业务活动过程（包括管理层、运营层和支撑层）进行全面分析，系统建构该组织业务运作管理的职能/流程框架；以该职能/流程框架为基础从功能或过程层面进行层层分解，细分至不可分割的独立任务单元（一个角色能够独立完成），作为基准职责单元，结合前面基于战略分析确定的管理架构（分为决策层+管理层+执行层，本文假定不需做组织架构层面的优化）进行组织内部机构及职位之间的职责分配，经整理后即可得到组织内部每个职位的职责框架。在职责分配过程中，可以采用RACI模型分析技术，对流程任务的角色责任进行分析，解决业务执行过程岗位角色缺位和职责交叠问题。下面以图形示例说明深圳海博智业基于战略和流程导向的职位分析管理咨询实践。第一步分析组织战略目标、业务范围，明确该组织运营模式及管理框架图1深圳海博智业基于组织战略分析具体业务运营模式和管理架构分析业务运营模式是要明确企业的客户是谁，企业向客户提供什么样的价值和利益（产品和服务）？如何向客户传递业务和价值？分析业务管理架构是要明确企业为实现业务和价值的创造、传递所采取的组织方式、管理层级和各层级机构职能定位（包括对上定位、对下定位、对内横向协作机构的定位、对外部合作单位的定位等）。第二步基于业务运营模式运用价值链分析方法梳理业务过程，系统构建组织业务运营的职能/流程框架。开展业务价值链分析可以从管理、业务、支撑三个层面对组织业务运作全过程活动进行分析识别。其中，管理层面是指从管理者角度对整体业务运营进行计划、组织、协调、控制和激励的过程活动；业务层面是指为内外部客户提供其所需产品或服务的业务价值实现过程；支撑层面是指产品和服务实现所需资源要素的组织过程。图2 深圳海博智业组织业务运营职能/流程分析架构第三步基于职能/流程框架搭建组织职责框架并层层分解和分配图3 职责分解分配矩阵示意图在确定组织业务运营职能