VMI业务模式及其风险分析.docVIP

〖实务探索〗 VMI业务模式及其风险分析 VMI（Vendor Managed Invenritory ），即供应商管理库存是近年来国际上逐渐兴起的库存管理模式。在VMI业务操作下，上下游企业通过构建VMI协议框架和运作规程，由供货方对客户的订货策略和库存策略进行管理 。 VMI业务模式最早在20世纪90年代初应用于零售业库存和汽车制造低值易耗品库存管理中；国内VMI业务模式最早是2000年以后开始应用于电子制造业（如联想集团和富士康公司都是从03年开始推进VMI项目）。虽然下游制造商能通过推行VMI获益，但是围绕供应商是否能分享到VMI收益的问题一直争议不断。例如，Potter和Gardner（2003）研究认为VMI 模式实质上是一种责任倒置的库存管理方法，而责任倒置的结果无疑加大了供应商的风险。此外，通过对国内率先推行VMI管理的诸多电子制造厂商的研究可见 ，VMI模式减轻了这些厂商采购和仓储管理的压力；但是，这些成本和风险并没有消失，而是转移到了供应商和第三方物流方。 VMI业务模式和传统库存管理模式异同分析 可见，传统业务模式和VMI模式的主要区别在于采购订单的确定和库存所有权转移的时点。结合宝钢国际加工中心业务运作模式，分析如下： （1）采购订单确定，在传统业务模式中由采购商发给供应商，供应商根据制造商订单要求进行生产、开具提单安排送货；在VMI业务模式中，供应商先根据从制造商获得的销售信息、从物流服务商获得的自身库存结余、出货量信息等进行需求预测，并在和制造商确认后生产正式订单。 （2）库存所有权转移，在传统业务模式中供应商将制造商对成品验收入库后，库存所有权和相关风险即转移给了制造商；在VMI业务模式中，供应商的产成品一般先运到VMI仓库交给物流服务商管理，但库存所有权和相关风险依然在供应商处，直到库存被制造商生产领用后，库存所有权才转移到制造商。 VMI业务模式分析 通过以上分析可见，在VMI业务模式的准备和实施中，供应商无论是实施前的基础准备工作，还是实施后存货、资金的风险和压力都是相当大的。在基础准备工作中，供应商需要和客户建立VMI系统，包括需求预测模块和配送补货模块的数据信息交互和基于数据分析基础上的生产运作管理；在实施后，供应商将主要面临库存积压、资金占用增加、订单管理等风险；而VMI模式带给供应商的机遇主要在于更丰富的市场信息、客户关系的维护和成本控制等方面。 这些都需要供应商策略性的面对。我们认为，宝钢国际子公司对VMI运作模式的应对策略可以从三方面考虑。 （1）具体业务合作谈判时的应对策略 在具体业务合作谈判时，应该把握“风险可控，付出和收益对等”的原则，重点关注“采购订单制定”环节和“库存管理和结帐”环节。在“采购订单制定”环节，无论何种形式推进VMI，都需要和客户进行订单确认；同时争取获得客户的销售信息。在“库存管理和结帐”环节，重点关注产品积压、存货保管、安全库存、货权控制、授信额度、资金占用等问题。 （2）短期策略 短期内对供应商最有利的选择是倾向内部流程调整最小，做到风险可控，同时又能满足客户VMI实施需求。 （3）长期策略 从长远看，面对供应链整合的趋势，上下游企业的合作关系势必将更加紧密。VMI系统本身也是企业间进行信息交流和业务合作的工具，因此，在风险可控的前提下，宝钢国际也应适时的进行完整VMI业务合作的尝试，并不断总结经验，这对于供应商（特别是在钢材行情趋弱时）增强客户服务能力和核心竞争能力十分重要。 1 传统模式 公司根据客户订单安排生产和出库；客户验收入库后货物的物权即转交给了客户。 VMI模式 公司需对客户销售信息、需求预测、仓储情况等进行分析，并制定原始订单。 货物生产好后运到VMI仓库，此时货物一般由物流服务商代为保管，但物权依然属于公司，直到客户领用时才发生物权转移。 传统模式业务流程图 VMI模式业务流程图