PMP培训—康路晨_WBS分解标准和项目挣值管理.pptVIP

工作包 WBS字典 资源分解结构RBS 组织分解结构OBS 控制账目/成本账目 CA（Control Account/Cost Account） 工作包 WBS最底层的工作单元通常被称为工作包，是WBS的最基本的分块 工作包是分配给特定组织单元进行计划和控制的最小管理单元，也是最低层次上的可交付物单元 工作包之下可以分解出产生该工作包的可交付物的活动 被分包的工作包可以被分解为更细一步的WBS 工作包是针对项目经理而言最低层次的可交付物 最底层次的WBS最好只包括一个工作包 WBS主要是基于可交付的产出物来分解的，工作包是最底层可交付产出物。而工作包之下是产生最底层可交付产出物的活动 产出物有两种形式：一种是实际的提交物，一种是状态的改变 WBS字典 用来描述和定义每一个WBS元素将要执行工作的文档 一般采用表格形式 是一种项目型组织为了不断改进项目工作而经常采取的一种行为，这样可以针对不同类型的项目开发和维护不同的WBS字典，为后来同类型的项目分解和计划工作提供一种指南和参考，也是项目型组织进行知识管理，把优秀项目经理的隐性知识显性化为组织知识的一种方式 资源分解结构 RBS 对完成项目目标所需要的资源进行分类形成的表格。 在组织中需要维护一个组织级别的资源分解结构，该架构需要标注上组织可以使用的资源的种类、数量和价格 一般在WBS分解到工作包的级别上时，需要把工作包分配到到具体的项目组织上，在工作包级别上把工作分解结构（WBS）和资源分解结构（RBS）结合起来，加上工作量的估计，就形成了估算的基础 按照WBS分解层次逐层汇总，就形成各个工作可交付物的所需估算，最后汇总成为整个项目的估算 通过对项目中资源消耗的估算的记录，可以计算组织在某类资源容量（Cability）上的情况，并作出增加、出售、保持的决策 加上资源能力（Ability）的估计，还可以作出提高能力、降低或者保持能力质量的决策 一个资源分解结构的例子，见复印材料3 组织分解结构OBS 就是项目的组织结构 不要和企业的组织结构混在一起 项目型组织的企业组织结构和项目组织结构会出现重合 项目组织结构需要明确： 项目工作地完成者是谁 项目的计划者和项目监控者是谁 项目组织结构要包括三种基本类型，以及之间的变种： 职能型 矩阵型（强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵） 项目型组织 控制账目/成本账目 CA 在WBS和OBS交接的地方产生控制账目CA 在CA上，才开始进行有效的项目管理，包括整合计划于实际进度、成本数据，并开始实行挣值管理 每个CA包括一个或者多个工作包，但是一个工作包只能属于一个CA 每个CA只能对应一个组织职能单元 对于没有完全定义好的工作包，在CA中作为规划包PP(Planning Package)来处理 对于项目型组织而言，需要会计部门和项目管理部门针对不同类型的项目建立CA，供项目经理在实际项目管理中使用 WBS一般由5部分构成 产品分解 可交付物的物理结构和组成部分的分解 服务分解 导致状态改变的分解，使用动宾结构表示 过程性结果分解 导致某个结论或者决策的分解，使用动宾结构表示 联结要素分解 把WBS同级别要素关联起来的一种活动，常见的有比较、分析、组装、汇总、归纳等活动 项目管理分解 项目管理的责任和管理活动的分解，有些有工作产品，有些是服务、有些是过程性结果，而且一般都有组织同级别WBS的联结作用的工作。 按照5阶段9领域来划分项目管理的WBS 最基本的原则 100%划分原则：及所有的要素都必须全部划分5种情况中的一种或者几种，不能有已知要素没有在WBS中得到反映 在分解到工作包水平时开始分解分配职责，有责任人自己来决定完成工作包需要的活动。项目经理注意建立控制账目 一层的分解不能只有1个 要描述合格交付物的状态，特别是工作包的状态 最佳实践性质的原则 基于可交付物和期望的状态来进行分解 重点描述产出而不是行为动作 每层的要素分解一般不要超过9个，否则难以控制，最佳是3-7个 每个要素只指定一个负责人，其他人员作为资源分配给责任人使用 先一个级别尽量做100%的划分，然后再把某个要素的下一级别的要素进行更加细致的划分，这是贯彻100%划分的一个较好方法 得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包