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基于4种幅度的工作岗位设计——沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究
1 引言 2
1.1岗位设计理论研究的意义 2
1.1.1理论意义 2
1.1.2实践意义 3
1.2岗位设计理论综述 3
1.2.1概念界定 3
1.2.2岗位设计的原则 3
1.2.3岗位设计的方法 4
1.2.4岗位设计的步骤 4
1.3论文结构 5
2 基于4种幅度的工作岗位设计方法 6
2.1 岗位设计的四种幅度介绍 6
2.2 如何设计四种幅度 7
2.3 如何调整四种幅度 8
3沃尔玛和雀巢的岗位设计实证比较 9
3.1 沃尔玛的岗位设计 9
3.1.1沃尔玛组织结构 9
3.1.2 沃尔玛责任的分配和授权 10
3.1.3沃尔玛人力资源政策和实务 11
3.2 雀巢的岗位设计 11
3.2.1雀巢的人力资源政策 12
3.2.1雀巢的模块化组织结构 12
3.3 沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究 13
4 结论和展望 14
参考文献 14
摘要:本文介绍基于4种幅度工作岗位设计方法的基本概念,讨论成功的工作岗位设计好战略得不到贯彻,这种事在公司里屡见不鲜,究竟是什么原因导致了执行不力理由可能不胜枚举。但是,是否想过可能是组织设计出了问题——特别是,关键岗位的设计不当妨碍了企业绩效潜力的发挥?1.2.1概念界定
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。岗位是组织中专业分工的结果和基本单元,定岗的过程就是岗位设计的过程,它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位设计就是在对组织战略和功能进行分析的基础上,对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。它主要是对岗位职责、工作关系、岗位的工作方式等有关方面进行变革和设计。岗位设计是人力资源管理的基础工作,是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。
岗位设计通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率,因此,岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个组织战略和组织职能、目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变,这种变革注定不会成功。
1.2.2岗位设计的原则
因事设岗原则
从理清该做的事开始,“以事定岗、以岗定人”。岗位和人应该是设置和配置的关系,而不能颠倒。
整分合原则
在组织整体规划下应该实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的组织效能。
最少岗位数量原则
应在满负荷的前提下设置岗位,以节约人工成本和提高工作效率。
规范化原则
岗位名称、职责范围、任职条件等均应规范。
有利于个人职业发展原则
岗位设计要充分考虑员工的职业发展,为员工提供职业发展通道。
一般性原则
岗位设计是以一定任务量为前提的,任务量超出一定的限度,就要增加岗位或人员。在设计岗位时,应当考虑一般情况下的工作量。
1.2.3岗位设计的方法
组织分析法
这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型。然后根据组织职能和具体的业务流程需要,设计不同的岗位[3]。该方法通常适用于大型组织的大范围重组项目,在这个项目中,组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
关键使命法
岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。该方法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况。本文所要研究的基于4种幅度工作岗位设计方式就属于这种方法的实证体现。
流程优化法
根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。该方法适用于较小的项目范围,主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
标杆对照法
参照本行业典型组织现时的岗位设置进行设计。如参照上级单位、本行业先进单位的岗位设置进行设计[4]。该方法适用于不太精确的项目范围。
1.2.4岗位设计的步骤
在实际的岗位设计工作当中,一般为六个步骤:
第一步,明确的组织战略与盈利模式是开展岗位设计的起点。在开展岗位设计工作时,首先要分析组织战略对于组织结构的设置提出了什么要求,这些要求对组织结构设置进而对岗位的设置都会产生巨大影响,也是岗位设计取得成功的第一步。
第二步,明确工作流程是开展岗位设计的条件。工作流程的改变对于岗位设计有直接的影响。工作流程不同,岗位的职、任务和工作方式就会有所差异,不能明确工作流程,则不具备开展组织结构设计的条件,更不具备岗位设计的条件。
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