长期生产运筹管理.ppt

長期生產運籌管理 －主排程規劃與粗略產能規劃 主排程規劃的角色與功能 「主生產排程」為主排程規劃人員依據生產計畫而擬定的在某特定時間內完成某特定數量的某特定產品或最終料件的一項預定生產排程。 通常，主排程規劃須包含下列三類資訊： 　(1)用以建立主生產排程的資訊－亦即需求與預計現有存貨量資訊。 (2)主生產排程本身的資訊。 (3)可允訂購數量訊－亦即用來控制接受顧客訂單的管理資訊。 一般而言，產品定位策略的決定必須考慮顧客訂單的需求特性(例如客製化程度)、顧客對滿足訂單的前置時間的期望及企業本身的存貨成本與製程能力等因素，通常可分為下列三種(或三種的組合)： 　(1)計畫式生產(Make To Stock ;MTS或Build To Stock ;BTS) 根據市場的需求預測，訂定需求計畫，規劃人員再據此排定生產計畫、主生產排程及物料與產能計劃進行生產。待顧客訂單產生時，直接以「存貨」來滿足顧客訂單的需求，因此它的最終項目亦大多是完成品; 　此種型式的生產環境之主生產排程的來源多數是以「預測」為主。MTS的產品定位策略可以使滿足顧客訂單的前置時間最短，提供顧客最好的服務水準，然而供應方需承受存貨成本的壓力與預測不準確的風險(見圖5.1) 。 (2)裝配式生產(Assembly To Order ;ATO或 Configuration To Order ;CTO) ATO乃裝配零組件為成品以滿足顧客訂單，所有組成最後可運送產品的各模組(含零件與組件)都得規劃主生產排程，並視同最終項目來庫存。而實際的最後裝配作業(完成顧客訂單所指定產品前的最後一道裝配手續)將於 “最終裝配排程”中安排排程。值得注意的是，物料需求規劃和工廠的生產作業是由前述已安排主排程的各模組來驅動，而不是由“最終裝配排程”來驅動。 在目前競爭激烈的環境中，ATO的產品定位策略是最能滿足有快速回應需求的顧客;此外，在MPS層的規劃項目應儘量朝向模組化的設計，以便滿足顧客的多樣且及時的需求。ATO模式可使得供應方的存貨成本較低，但仍提供很短的訂單滿足時間，創造供應與需求雙方兩贏的局面(見圖5.2)。 (3)訂單式生產(Make To Order ;MTO或Build To Order ;BTO) 根據顧客訂單，設計並製造顧客所訂成品(為因應客戶的特殊工程規格，無法事先預備存貨來滿足市場所需，因此它的最終項目是以最基本的原料或零組件為主);必須對已收到(或預測將有的)顧客訂單內所指定的組成產品的原料或零組件規劃主生產排程。MTO的產品定位策略造成其訂單滿足前置時間較MTS與ATO長了許多(見圖5.3)。 主排程的設計與建立 建立主排程的參數解釋 　主排程的規劃包括下列主要元素： (1)預測(Forecast):為預計的銷售或顧客需求數量。 (2)顧客訂單(Customer Orders)：為實際已接到的顧客訂單。 (3)其他需求(Other Demand)：視企業產品定位策略而定,在計畫式生產的製造業，通常以銷售預測為依據，而訂單式生產，則以顧客訂單為依據但亦可依據企業的政策而定。 (5)主生產排程(Master Production Schedule ;MPS): 當任一週期的預計現有存貨量不足以滿足淨需求量時，須安排主生產排程的生產量來滿足其需求。 (6)預計可用量:表示每一週期結束時預期存貨數量，此數量可由“前期預計可用量”加上“當期主生產排程數量”扣除“當期淨需求量”而得。 (7)可允訂購數量：此數量是指公司的存貨或預計要生產且尚未被允諾給任何顧客的數量。ATP可以幫助主排程規劃人員管理及允諾新顧客訂單的交貨日期及數量,以避免生產系統出現不必要或不可能的需求的情形。 範例 　　　假設規劃人員預測未來6週每週的需求都為10台紅色吊扇，而目前的預計可用量(即期初存貨)為5台紅色吊扇，目前己有的顧客訂單為第一週需要8台、第二週需要2台、第三週需要4台，表5.1中與表5.2分別為產品定位策略為計劃式(MTS)與訂單式(MTO)的主排程分析結果。由於兩者淨需求量的來源分別為以預測為主及顧客訂單為主，因此，所計算出來的各週期「預計可用量」的數量也就各不相同，對於要安排主生產排程的時間也會不盡相同。 主排程的評估－粗略產能規劃 為使主生產排程的規劃實際合理可行，必須考慮製造系統的一些實際限制，例如現場的產能限制(包含機器設備、人力及工具等)。粗略產能規劃技術常被用來評核主生產排程可行性，其結果可能為: (1)產能需求低或等於可用產能－顯示此主生產排程初步可行，惟需再經物料需求計畫與產能需求規劃的評估。 (2)產能需求高於可用產能－表示目前可用產能