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企业绩效管理的前提与误区 　　如何让绩效管理真正发挥作用是每个企业都会面临的挑战。很多企业高层管理者并不了解的事实是：绩效管理其实是一把双刃剑，它对企业产生的伤害可能远远高于它所能带来的效益。这里的关键问题在于企业家能不能区分“绩效”与“绩效管理”是两个完全不同的概念。绩效含有很多“外在”的成分，例如宏观经济形势、产业发展态势，竞争对手的行动以及客户需求的变化等等；而“绩效管理”则是企业“内在”的操作。以为通过企业内部的“绩效管理”就可以操控有无数内外部因素共同决定的“绩效”，在很多情况下就是缘木求鱼。老子曾经讽刺说：“夫代大匠斲者，希有不伤其手矣。”所以“替天行道”不是管理者应该采取的态度，而“顺天应道”才是绩效管理所应秉持的哲学。 　　那么绩效管理的前提是什么呢？在笔者看来，就是企业战略本身必须构建在正确的预期上、是顺应时势的。中国古人认为，做事先得“通”，然后才能“达”，而企业战略就是选择一个通达未来的道路，即规划出一个企业保持市场竞争优势的策略组合，从而确保员工的努力能够获得回报。例如，诺基亚公司或摩托罗拉公司的员工现在为公司所付出的努力甚至可能高于过去的辉煌时期，但是它们在市场上表现却已是天壤之别了。如果透过企业内部绩效管理就可以解决外部的市场问题，你怎么解释这些优秀的公司会迈入现在的困境？ 　　一、企业绩效是什么 　　企业绩效是什么，回答这个问题是企业绩效管理的起点。如果管理者对企业绩效本身的认识是错误的，那么企业就会被引导到错误方向上，高超的绩效管理不过是一台企业死亡加速器而已。那么如何思考企业绩效才是正确的方式呢？这里我们要从企业绩效的四个关键特征讲起： 　　1.未来性 　　管理是未来导向的，绩效之所以是企业一切管理的核心，也就在于它是指向未来的。笔者不讳言，对未来做出的任何预测都具有风险的，但是风险恰恰又是利润的等价词。而问题的实质是，我们应该将企业放置在何种风险之上才是恰当的？笔者给出的建议是，思考未来唯一正确的方式就是要“站得高”，因为站得高才能看得远。 　　我们正处于信息化、全球化时代，一切都在急剧变化，借用马克思的话说，一切过去固化的东西现在都蒸发了。因此任何居于局部的思考都是不可能得到正确的解决方案的。因此企业战略以及战略指导下的绩效制定，都必须置于整个产业价值链、国家经济、区域经济乃至全球经济发展态势的范围内，并用生态观点加以权衡，才能把握企业所处的位置及其创新的趋势。中国奶粉需求如此之巨大，而中国的奶制品行业却做得如此屈辱，答案就是急功近利！就是产业内企业短视而导致行业生态崩溃的结果！ 　　2.外生性 　　企业管理的本质在于创造客户，这是德鲁克的名言。而这句名言背后的真实含义则是：企业绩效最终必须交由客户或市场来评判，而不是企业自己。2500年前老子在《道德经》中就指出：“道法自然”。企业竞争的特点就是利用一切可以利用的资源和力量获得垄断地位，由此可以在一定程度上左右市场竞争和客户的需求。因此在做到一定规模，外部市场环境比较稳定之时，企业会有一种错觉，即自己能够控制并定义绩效。久而久之，无论管理者还是员工都会形成一股企业内部导向的惯性思维，官僚习气就会滋生。官僚习气下的绩效管理体制对企业造成的最大伤害就是：不仅会进一步钝化企业对客户或市场的反应，而且还会加剧企业内部员工与员工之间以及部门与部门之间矛盾。 　　既然绩效是外生的，那么绩效管理也必须是外部导向的，因此我们用来衡量企业绩效管理有效性的一个最有效方法就是考察其市场导向性。例如，企业销售人员的绩效管理相对其他部门看似比较容易将绩效量化，但是我们在考察销售绩效管理体系有效性时，主要是观察这个体系在某些方面是否会导致销售人员做出伤害客户利益的事情。这样的考核体系也许会使企业获得一时的利益，但是从长期视角来看，企业品牌和信誉将难以树立，从而会影响企业可持续发展前景。 　　3.机会性 　　绩效管理最大用处恰恰不在于实现所预测的绩效，而是善于将企业经营行动中所形成的机会发掘出来并加以利用，因此绩效管理应该是“干中学”，帮助企业找到新的且可行的增长点。如果客户满意度是99%，那1%的客户不满意就包含着驱动企业未来发展的动力。很多人不明白，人的智慧是非常有限的，计划永远也赶不上变化，但是恰恰是这些变化才能给我们带来无限的机会。邓小平在指导中国改革开放时常说：要摸石头过河，要杀开一条血路。中国改革开放能有今天的局面绝对不是计划的结果，而是不断对国内外出现的机遇加以把握的结果。马云现在想做余额宝，王健林进入文化产业，都是他们在企业经营活动中发现了机会并加以利用。 　　当管理层为自己设计的绩效管理自圆其说并推卸责任时，企业就会丧失机会，员工也就会弄虚作假。这也是很多管理学者都对美式绩效管理嗤之以鼻的原因。孔子本人为什么提倡“敏于行，讷