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对英德两国企业文化建设考察后的思考 今年6月，我有幸参加了中国石化集团公司组织的企业文化学习考察团，参加了慕尼黑国际管理学院“企业文化建设”专题培训，考察了bp、奔驰和奥迪等英德著名企业，并与有关专家教授和企业高中层管理人员进行了座谈、讨论。通过学习、考察，我对西欧先进企业的企业文化建设情况有了一定的了解，并结合他们的经验和国有企业的企业文化建设实际，对加强和改进国企的企业文化建设做了粗浅的思考。 （一） 我在学习考察中看到，英德两国的企业视企业文化为企业的灵魂，他们以科学务实的态度，灵活实用的方法建设企业文化，一些做法值得我们学习借鉴。 2、注重实效，主要抓好“四个环节”。企业文化是不断发展的。在英德的大型企业，每当老板根据企业发展需要丰富企业文化时，都扎扎实实地走好每一步。第一，组织专人策划研究。英德企业家深知，企业价值观、经营管理理念、行为规范等，归纳概括得科学、准确与否，直接决定着企业文化建设的成败，因此，他们对每个企业文化项目都下大力气策划研究。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，便成立了专门委员会，制定了三年的工作计划，认真研究如何解决两大公司企业文化的差异和冲突问题。bp公司决策层针对公司的部门、企业等遍及全球，各企业的文化千差万别的实际，提出了建立“多元化及包容性”企业文化的课题，并成立了由一位副总裁为首的全球“多元化及包容性”项目管理部，负责研究、推行这一项目。第二，培训为主宣传贯彻。英德大型企业除了运用企业内部报纸、网络和各级领导宣传贯彻企业文化外，主要通过培训这一途径使员工理解、认同、接受企业文化。奥迪和奔驰等德国大型公司规定，不管什么项目的培训，都必须用一定的时间灌输企业文化。特里西娅女士告诉我们，奥迪公司每年对新员工培训一个月，其中一个星期是培训企业文化。在新员工试用期间，由老员工言传身教企业文化，并通过观察和接触，对新员 工是否认同和适应企业文化进行评价，不录用不认可、不适应奥迪企业文化的人。第三，各级领导带头执行。在学习考察过程中，无论是教授还是企业的管理人员都强调，企业老板和各级领导必须带头传播和执行企业文化，否则，企业文化建设只能是纸上谈兵。bp公司总结了5点企业文化建设的经验，第一点就是“自上而下的领导带头”。bp公司全球“多样化及包容性”项目管理部副总裁dan·lovely介绍说：“bp公司的每个领导了解、宣传企业文化，并承担了不断拓宽宣传范围的责任，同时，在执行企业文化方面为下属做出了榜样。”大众汽车公司(奥迪的母公司)的核心价值观是“责任”，为尽职尽责地做好本职工作，大众公司的各级管理人员加班加点是常有的事，而且是自愿的，没有额外报酬。第四，有效奖励激励全员。英德企业特别重视对优秀员工的有效奖励，这种奖励之所以有效，是因为它是真正的物质和精神的重奖，使获奖人名利双收，使其他员工受到激励。bp公司企业文化建设的5点经验之一，就是“认可与奖励”。该公司有许多奖励方式，其中有个“太阳神”奖。每年从全球各企业中评选出优秀的员工，在给予物质重奖的同时，请他们到伦敦总部，接受领导的接见，向总部领导和员工介绍他们的工作业绩和体会，并在bp公司内大力宣传他们的事迹，再加上“太阳神”是英国人所崇拜的神，用它作奖项的名称，对员工特别有吸引力，使获奖者更有荣誉感。 3、突出特色，特别追求“两个独特”。西欧的企业家普遍认为，适合自己的独特的企业文化，才是科学的、实用的、有效的，才能更好地内规员工行为，外树企业形象，而这种形象不只是企业的品牌、效益，更主要的是培养企业和员工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。他们认为，由于各个企业不同，每个企业的文化必然有差异，关键是企业能否及时准确地捕捉到、提炼出更具自己特色的企业文化。一方面，他们着力追求企业独特的内在文化。宝马与奥迪同是汽车公司，但他们的企业文化有明显差异。宝马公司的经营管理理念是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司的是“竞争是从来不睡觉的”，“依靠先进的技术永远前进”。慕尼黑国家管理学院的特尔鲁特教授说，由于两家企业的文化不同，使得两个企业的员工在行为举止、处事风格等方面各有特点，在公共场所，人们很容易就能看出哪些人是宝马的，哪些人是奥迪的。另一方面，他们着力追求独特的外在形象。奔驰公司的广告很有气魄“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们特赠送您一万美金”。而奥迪公司吸引顾客有四项原则：领先的产品、精美的形象，引起顾客对汽车的兴趣，以客户为导向。这四项原则实质上就是对产品质量的承诺和品牌的宣传，与奔驰公司的广告异曲同王。 4、兼收并蓄，努力做到“三个包容”。西欧一些大企业在世界范围内通过合作、兼并、建立新的机构等获得了长足的发展，但是，用母公司的文化改造和替代被兼并企业的文化的传统做法受到了严峻的挑战