采油厂经营工作向生产延伸途径研究.docVIP

采油厂经营工作向生产过程延伸的途径探讨 采油三厂 龚静 摘要：本文结合采油三厂的管理实践，论述了采油厂经营工作向生产过程延伸及二者有效结合的必要性和重要性，探讨了现行“经营向生产延伸，生产向经营渗透”的主要做法、实施效果以及存在的问题和不足，在此基础上提出了进一步深化“经营向生产延伸，生产向经营渗透”的对策和建议，并对此做法提出了更深层次的思考。 关键词：经营工作 生产过程 延伸 途径 经过不断的发展壮大，我国石油行业无论是在企业规模还是在企业管理方面都经历了翻天覆地的变革。特别是在重组以后，石油行业为了适应经济的发展，逐步引入了市场竞争机制和跨国经营理念，这意味着作为国有大型、特大型企业的石油企业，从企业经营理念到经营方式，都必须立即与国际惯例接轨，企业才能不断的做大做强。如何尽快提高企业在市场经济条件下走向市场、迎接竞争的能力和实力，尽快建立现代企业管理制度，成为摆在我们面前急需解决的首要问题。然而随着企业的不断发展，油田开发难度逐步增大，新增原油产量和老油田区块的单位操作成本越来越高，同时采油企业生产过程的特殊性和采油成本形成过程中的不确定性因素等也增加了经营管理工作的难度。采油厂是油田的主要生产单位，也是成本控制中心和利润形成的基础，在生产组织与管理中要充分体现效益优先的原则，尽快适应市场经济的要求，如何继续降低成本，提高企业的核心竞争能力和盈利水平，探索经营工作如何向生产过程延伸及二者有效结合已成为我厂加强经营管理工作的又一重要途径。 一、采油厂经营工作管理现状 1、经营管理工作的单一性。在经营管理工作的实践中，我厂将厂主管经营工作的副厂长、厂总会计师、厂财务资产科、基层单位主管经营工作的领导和财务组作为成本管理的主体。年初，由厂财务资产科对当年成本指标进行分解，厂预算委员会审核审定后下达，各基层单位财务组按照下达指标对所属井区、班站、组室进行分解下达和控制。单一的一条线管理使得各生产单元的员工成本意识淡化，经营管理工作没有头绪，只是一味的将工作重点放在抓生产、安全工作上，忽略了成本控制和经营管理，造成了各生产单元“大生产”的局面。作为行为主体的作业区、井区、班站员工没有市场竞争的压力，没有控制成本的积极性，更没有经营管理的概念和意识，使得经营管理工作失去了管理主体，阻碍了我厂经营管理体系的发展和完善。 2、经营管理工作的粗放性。中石油海外上市之前，采油厂经营管理体制虽较以前有了大的进步和发展，但仍未能摆脱相对粗放的管理模式，工作中凭经验管理、就事论事等管理习惯仍然在经营管理中起着主导作用。现代化的经营管理模式仍然没有确立，经营管理基础工作还很薄弱，缺少一套完善的管理制度，同时基础数据不够健全，定额管理制度不完善，未能科学地制定一整套行之有效的管理制度。考核制度仍不完善，力度不大，尤其是对生产单元的考核无法真正量化，因此考核效果不明显。 3、经营管理工作的低效性。经营管理工作存在着事后管理的现象，只是被动、机械式地描述企业生产经营过程中的经济业务支出状况，不能及时准确地管理和控制每一生产经营环节的成本耗费与经济成果。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力，很多时候都是“先花钱，后考核”，钱都花了，才找资金列支渠道，缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算，事后的成本控制往往使成本控制陷于不利的局面。现行的经营管理工作中，仍将成本管理定位于传统的说法，认为节约成本就是单纯的降低成本，使得生产、日常维护、科研等工作没办法进行，不能从整体的经营管理工作上来控制成本，使得成本管理存在很大局限性，从而导致经营管理工作低效。 二、采油厂经营工作向生产延伸的必要性 面对经营管理工作的需要和成本降低的压力，结合我厂生产规模的扩大、经营管理工作面临的新问题和内部改革的不断深入，在采油厂实行经营工作向生产过程延伸及二者有效结合的必要性主要体现在以下几个方面： 1、是重组改制的需要。1999年，中国石油天然气集团公司进行了重组改制，同时也使采油厂发生了翻天覆地的五大变化。企业的目的，由过去完成国家指令计划任务转变为现在的追求利润最大化、创造公司最高价值、实现股东最大回报；企业的性质，由过去的国有特大型垄断企业转变为现在的国有控股上市公司，由过去向国家和政府负责转变为现在向股东负责；企业的价值观由过去的注重政治和意识形态转变为现在注重文化、注重实效、注重企业利润、注重投资资本回报；企业的生产组织由过去的数量型、规模型、速度型转变为将来的质量型、效益型、利润型，注重过程、分工和分级负责；企业的地位由过去的两级法人转变为现在的一级法人，采油厂由过去的利润中心转变为成本控制中心。重组改制后，公司把实现业绩目标放在首位，以创造公司价值和股东最大回报为经营宗旨，实施低成本战略就成为公司实现这一宗旨的必然选择。而作为成本控制中心