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“腾龙计划”聚焦电子商务 21世纪经济报道 　2003-06-11 11:39:42 “腾龙计划”聚焦电子商务 　强生医疗“并轨”分销商信息化　 　　完成“腾龙计划”后，强生医疗将把销售信息的掌握节奏精确到天，并通过信息化的纽带实现信息流、物流管理和资金管理整合的大步跨越。 　　本报记者　康健　上海报道 　　“我们争取在2003年年底使销售额占强生医疗95％份额的分销商们能完成这项计划，因为SARS使我们这个计划受到一定影响，所以时间非常紧。” 　　强生（中国）医疗器材有限公司（以下简称“强生医疗”）商业销售部经理陈剑芸周日仍然要工作到晚上12点。作为分销商管理部门的负责人，除了日常的业务外，她和她的同事正致力于强生医疗的一项规模庞大的“腾龙计划”。 　　分销商信息化运动 　　强生医疗器械集团的北亚区副总裁李炳容告诉本报记者，强生医疗正在推动的“腾龙计划”是在强生医疗主导下，全国的分销商统一安装某软件供应商提供的进销存软件。此举通过促进分销商的信息化，实现对分销商的有效管理，提高供应链管理水平以适应电子商务时代的要求。 　　据李炳容介绍，这项计划在2001年7月就开始调研，2002年下半年正式实施，计划到2004年底全部实现。但“2004年只是一个保守的时间”，强生准备在今年底就完成销售额占95％的大多数分销商。 　　强生医疗在中国地区共有200多个分销商，目前完成这个计划的只有50多个，而陈剑芸所在的商务部必须对应于8个产品部门，因此在这个仅有4个人的商务部中，陈和她的同事任务还很重。 　　在实施这个计划之前，强生医疗曾经使用过ORACLE的ERP（企业资源计划）系统，2002年则改用欧洲公司JDE的ERP产品（强生集团全球统一）。 　　实现了强生医疗内部的信息流、物流和资金流的畅通管理。 　　而在近年，随着互联网等技术的发展，ERP系统不仅跨越生产向企业内部前端的销售和后端的供应两端延伸，企业还纷纷通过各种方式实现与供应商和分销商的信息交流和互动，以此推动整个供应链的一体化和高效率。 　　在这种潮流下，在中国，跨国公司和国内企业也纷纷尝试各种模式。其中为供应商和分销商安装或推动这些合作伙伴安装进销存系统或ERP系统成为一种典型模式。 　　尽管强生医疗在中国拥有强生全球最大的医疗缝线生产厂，但强生医疗在中国销售的大部分产品由国外生产基地进口。也就是说强生医疗在中国的业务是以销售和服务为主，这点从强生医疗在中国的600多名员工就有400多名是销售人员也可得以体现。而强生医疗的销售环节比较扁平，基本是强生医疗—分销商—医院的一级经销体系。 　　这样，强生医疗在销售环节的信息化延伸成为其信息化的关键，也成为“腾龙计划”的直接动因。 　　现实动因 　　强生医疗的“算盘”在于，分销商安装进销存软件可以提高强生医疗对于市场变化的触角感知灵敏度。在以往，经销商每月报送一次报表，而且主要是通过传真的方式，而这些数据还要由行政人员进行大量繁杂的统计和计算，并输入系统进行处理、预测等。这样数据的及时性和准确性都可能在传递中出错。安装进销存系统后，至少可以每天报送一次信息，这样可以保证强生医疗及时的市场分析。让销售人员精力更集中于如何进行市场开拓和策划、服务等核心业务。也可让商务后勤人员将更多精力从输入数据等简单、琐碎工作种脱身到分析、服务等工作中去。 　　对于分销商来说，实施这个计划可以避免手工帐务的繁杂，进行常规的进销存管理。而且分销商寄售、赊销、借货、换货、盘点等特殊业务流程同样能够在相应模块中加以处理。而在库存管理方面，可以进行安全库存设定、销售批号跟踪、仓位管理及产品有效期监管；并可根据产品保质期、应付款和安全库存等设置多项预警。此外，如同其他进销存软件一样，系统还能够分客户、分业务员、分物料类别生成各类统计报表、满足较高要求的综合查询需求。 　　而这个计划的另一个推力实际上也来自于国家药品监督管理局，近年来，国家加强了对医疗设备和药品的管理。对于生产和销售企业提出了包括品质、物流管理等方面的很多硬性要求。如批号管理，对于分销商来说，先进先出就可以保证生产日期早的产品能够先出库。而原来分销商没有信息系统，出货速度慢，管理混乱，很难做到先进先出。 　　三种模式 　　强生医疗的“腾龙计划”带有“强制性”的特点，在强生医疗的引导下，所有的分销商都要参加这个计划，否则甚至有可能因为不能适应强生医疗的管理要求而中止合作。而李炳容告诉记者，由于强生的分销商普遍能够积极参与这个计划，因此目前没有分销商“掉队”的现象发生。 　　而在计划实施之中，实际有三种模式。 　　对于一些原先就拥有经销存系统（约占40％），实现信息化管理的分销商，存在二组数据：一是强生医疗销售给分销商的数据，二是分销商销售给医院的数据，分销商通过强生医疗的内部网站（强生医疗的