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xx未来的核心能力要通过以下集团功能培育、强化 xx需要的核心能力集中于以下几个方面 依据集团功能的侧重，xx集团应该从三种不同的管理模式中做出选择 不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同，xx集团应该及早定位 财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 控股总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 操作导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 选择控股的要素综合分析现实：投资控股和战略控股管理模式更实用与xx集团 xx集团的组织模式定位应该怎样？ xx集团管理模式必须转变，存在多种选择，首选投资控股式，也可对某些业务进行战略控股 1 2 3 4 5 价值创造能力 企业经营能力 收购兼并能力 并购后整合能力 公司价值管理能力 集团功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 兼并之后的整合 财务/收益/资产管理 价值创造能力 企业经营能力 收购兼并能力 并购后整合能力 公司价值管理能力 具有满足顾客需求的产品和服务组合 产品和服务组合具有高附加值- 创新- 高效 产品和服务组合的持续供给 企业拥有良好的财务收益 企业通过产品/服务组合产生的现金流充足稳定 企业占有较大的市场份额 发现具有价值、符合集团战略的目标企业 谈判能力 灵活决策 协同效应 多元系统的合一 文化、理念达到一致 设计资本结构 控制融资成本 预期收益净现值判断 公司价值组合最大化 变现能力 资本 战略规划 人力资源 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 RD 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理 战略管理 操作管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 中央部门 类型 目标 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 服务 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 战略导向 财务导向 （财务控股） 操作导向 财务控股 财产和固定资产管理 法律/税收 公司资产管理 董事会 公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划/参股筹措 参股企业领导的战略咨询 财务和会计 控股集团财务/帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备 参股控制 计划/报告制度 企业评估 参股运作与管理 投资评价/控制(企业经济) 指令指标协调 帐户管理 税收咨询/减免 往来支付 公司资产管理咨询 战略经营单位 SBU * 总部设置中可选择性功能 公关 法律政策 收购、兼并 集团总体发展 核心团队 董事长 审计 财务管理 财务会计 计划、汇报、监控 税 财务/监控 政策 人才培养 劳工福利 人事 项目/技术可行性 专利特有技术开发 区域代表处/公司 销售协调 集团营销* 技术* 营销服务 战略管理控股模式范例 财政和财务 财政 控制 调整 信息处理 财务 操作管理控股 总裁 集团计划 收购 管理资源发展 公共关系 法律 人员资源 资源管理 管理资源发展 人事管理 营销 市场营销 物流管理 销售 物料经济 采购 物料经济 科研和发展 科研中心 * 设计/技术发展 广告宣传 项目组 经营单位 /部门 * 总部设置中可选择性功能 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 业务领域管理的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 控股形式 影响因素 财务控股 战略管理控股 操作管理控股 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 xx集团所处位置 总分1—5分，得分越高越接近于操作管理控股，得分越低越接近于财务控股，中间则为战略管理控股 xx得分 3 1 2 2 3 3 3 平均分2.4分 *: 上市. xx集团 贸易 房地产 煤焦化 灵活决策能力 资产运作 市场洞察力 资金募集 风险评估 协调控制 基本具备 需要加强 ？ 麻黄素和甘草 方案一 方案二 外经贸集团 xx集团 国际实业 投资管理型 xx集团受让外经贸集团持有的国际实业控股权 投资管理型 xx集团受托管理外经贸集团持有的国际实业控股权 操作管理型 操作管理型 外经贸集团仍然持有国际