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* SYSTEM JOB FAMILY/FUNCTION/TPYE - INTERNAL VS EXTERNAL UNIT: LOCATION, BU NOTTH EAST COMPUTER SALES MANAGER REPORTING: DOTTED LINE SUMMARY: NATURE, OBJECTIVE ALWAYS COMPLETED FINALLY RESP: 5% ABOVE, LOGICAL ORDER, VERB-NOUN, TELEGRAHIC SENTENCE STYLE SPECIFICATION: MINIMUM, BONA FIDE (TRUE), LEGAL * JOB POSTING AND SELECTION ORGN DESIGN/HIERACHY TRAINING APPRAISAL CAREER PATH * 工作分析过程 何时需要工作分析 工作分析信息的收集者 工作分析专家 工作任职者 * 工作任职者上级主管 工作分析流程图 工作分析过程－准备阶段、实施阶段、形成阶段、应用和反馈阶段 * 何时需要工作分析 一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析： 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价 * 工作分析信息的收集者 工作分析专家 好处： 雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用 外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、可信 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验 不足之处 当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，造成时间和费用的提高 有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制 * 工作分析信息的收集者 工作任职者 好处： 工作任职者能够提供关于工作的完整的信息 通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息 当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法 不足之处 工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训 一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情 收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为： 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情 收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力 工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。 * 工作分析信息的收集者 工作任职者上级主管 好处 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。 不足之处 使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作活动做出相应的判断。在知识经济时代此假设受到挑战。 任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”的怎样做的角度去描述任职者的工作的 通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，他们往往被用作对已经收集来的工作信息进行检核与证明 * 工作分析流程 准备阶段 确定工作分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容 ¨???????? 工作分析的目的和意义 ¨???????? 工作分析所需收集的信息的内容 ¨???????? 工作分析所提供的结果 ¨???????? 工作分析项目的组织形式与实施者