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和尚挑水吃引发绩效管理办法 推荐阅读： 和尚挑水吃引发绩效管理办法范文三个和尚没水吃 的后续……深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三... 和尚挑水吃引发绩效管理办法范文三个和尚没水吃 的后续…… 深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！ 三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！ 三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。 从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满 的。 三个和尚没水吃 的原因是没有“领导”来考核每个人 的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局 的老鼠使他们认识到问题 的严重性，引起了他们对绩效 的关注——没有水 的严重性。 创业公司 的特点 对创业 的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业 的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题 的解决……仍是个漫长 的过程。其中，完成自身 的积累以及生存是重中之重；市场 的变化、竞争 的激烈使很多创业中 的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型 的特点；人员不充足，工作流程相对简化，人员 的职责太多、混乱……。而且创业阶段 的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。 在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目 的呢？ 绩效效果比表格形式更重要 绩效管理、绩效考核是两个不同层面 的概念。一般人们认为绩效考核是自上而下 的事情，评定员工 的工作好坏是领导 的权利。对于创业型 的公司，应恰当合理地运用绩效管理而不是简单 的考核评估。因“工作动机理论”而成名 的社会心理学家道格拉斯。麦格雷戈在上个世纪写出 的关于绩效考核 的批判仍是适用 的：“没有人有权利去评估别人。况且，当你试图迫使别人被动地去改变 的时候，绩效评估不可避免起反作用。 评估 的目 的是让员工进行自 我认识、然后提高能力达到最终目标 的过程。因而能力提高是绩效管理 的首要目 的而不是“形式”——表格 的设计以及指标 的构成。 笔者曾与创业中 的老板交流，他们深知绩效管理可以对组织绩效带来“帮助”，因而错误地希望通过考核来给员工加码，以获得更多 的定单，并以此来做为对员工“去留生杀” 的标准。 华为动员上下共同起草《华为基本法》，使上下同欲，团队凝聚力得到了进一步加强。对这些缺少企业文化 的创业企业何不利用绩效管理，实现一次“上下同欲”，进一步加强凝聚力呢。 被评为2003年度卓越雇主之一 的视新天元广告公司通过自身 的管理实践告诉 我们：一项好 的举措必须使企业和员工都能受益。企业 的发展 的是企业员工 的合力，而员工 的个人 的发展，也必将深深地打上企业发展 的烙印。正如该公司总经理朱庆辰所言，他 的管理就是怎样通过人力资源 的手段去增强公司 的竞争力，同时让员工受益，增加员工竞争力。他追求 的是企业与员工 的双赢。 善变 的脸导致绩效考核失败 中国民营企业似乎普遍在执行力方面先天不足，善变是中国企业普遍 的特点。这源于企业领导对未来前景 的盲目，对执行 的计划缺少足够 的自信心。中国民营企业家似乎也意识到了这一点，因而曾听一个从事培训 的朋友说，关于执行力 的培训在现阶段民营企业非常盛行。企业领导那张善变 的脸使得许多企业进行 的绩效考核往往形同虚设，导致失败。加上 我们创业中 的领导不善于接受先进 的理念，因而绩效管理往往是领导说了算，根本没有商量 的余地。 只知其一不知其二 笔者了解到一家刚刚成立不久经营电器 的周老板，看到自己 的团队不能扩大业务并产生收益而恼火。在他看来，即没有培养客户也没有产生收益，因而他试图通过评估团队来让他们感到羞愧，否则炒鱿鱼。他没有邀请他们参与如何改善，而是以此为标准来评定人 的能力，结果士气低沉。 也有一种现象，在小企业中“绩效差” 的员工换到其他公司却可以取得良好绩效。究其原因，绩效差 的公司往往是由于组织架构 的不明晰，或者管理者 的行为阻碍了他们全力以赴 的精神，因而创业中 的公司应特别甄别其中 的原因，否则盲目以绩效为导向使员工丧失了信心，甚至导致公司资源 的浪费。 启动绩效管理应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级 的形式。评估不单纯是自下而上，而是采用“立