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娃哈哈企业概况 杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。 2012中国民营企业500强中娃哈哈营业收入居第16位、利润第8位、纳税第9位， 娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后 浙江杭州人、生于1945年10月 中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 2012胡润百富榜显示，宗庆后再登首富宝座。 哇哈哈销售成功之路 一、制度的改革 娃哈哈联销体协议简介 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 渠道控制 使得渠道分明 这样就组成一个庞大的娃哈哈联销军团 娃哈哈销售发展优势 1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。 2.以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。 3.娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品成功的关键市场推广，而不是客户推销。 娃哈哈销售分析方案 ——邓顺圆、钟威、刘志勇、温伟成、麦嘉俊、温栩欣 目录 娃哈哈集团发展概况 娃哈哈成功发展的原因分析 娃哈哈销售物流保障 总结 娃哈哈物流供应链的战略 代售小企业 世界饮料巨头 20年 促使发展原因？ 集权管理提升企业运转效率 保证金制度捍卫企业资金安全 联销体激发经销商销售热情 科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃 渠道 联销体结构图 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端 保证金：锁定分销商，保护资金链 KPI KPI KPI KPI KPI 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 区域控制：维系内部有序稳定 分区冲货控制 规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰 指标 全国专门巡查机构 区别包装，商品编号 控制经销商的辐射半径 精选经销商 销售人员连带处罚制度 利润 保证金 指标 分区 逐级保障利润空间 实施保证金制度 对经销商销货定指标，年终返利， 完不成任务者动态淘汰。 区域销售责任制，使经销商与各级 批发商互不侵犯对方的势力范围 全国2000人的销售队伍 2000多家一级经销商 12000多家二级经销商 促使哇哈哈销售发展优势就是不断改革与时俱进直至适合公司发展为止 二、娃哈哈物流供应链的战略 娃哈哈取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设。娃哈哈物流供应链属于功能性产品供应链。 娃哈哈公司以八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头等闻名于全国，多年来产销量一直位居全国第一 。 （一）产品：娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、 高周转日用消费品 （二）渠道关系：比起主要竞争对手，娃哈哈渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小。 （三）销售网络：娃哈哈销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同。 （四）库存策略：娃哈哈2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力 （五）市场需求：物流创造了核心客户服务价值。 （六）配送战略：目前娃哈哈对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。 娃哈哈销售背后物流的保障 （七）组织结构 在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动。 总裁 发展战略部 经营服务部 工厂部 事业部 人力资源部 财务部 其他 水产品 事业部 含乳饮料 产品事业 物