第三章行业及竞争分析.pptVIP

宏观环境 组织正受到哪些宏观环境因素的影响？ 目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？ PESTEL列表的用途不大，重要的是： 案例：硫酸行业最主要经济特性概览 市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量400万吨。 竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。 市场增长率：年增2-3%。 所处生命周期阶段：成熟期。 行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额最低的为3%，最高的为21%。 客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。 纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。 进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本1000万美元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。 技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身——最近每年都推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。 产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别——除了在送货时间方面可能存在某种差异）。 规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。 学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。 生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。 行业竞争结构分析 扩展的波特五力模型 行业分析是战略的开始。对于每一个行业，竞争力的重点是不同的。有时是消费者，有时是行业壁垒，有时是竞争者。但是到底哪一个力量是最强大的，是我们制定战略时所要关注的焦点。另外一个行业分析的重要内容是应该关注所在行业的变化趋势。了解到如何运用五种竞争力模型去分析一个行业可能的变化趋势。 以制药行业为例。 制药行业(80y) 消费者：选择药品的医生，渴望康复的患者以及支付大部分费用的医疗保险行业。 行业壁垒：高。 供应商：影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。 药品的替代品：很少。一旦一个有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。 制药行业内的竞争：并不激烈。 制药行业(90y) 消费者行为的变化。消费者对药品的价格不敏感的情况已经改变，同时还有不断增强的成本控制的压力，它来自政府和保险公司。 普通药品的出现。普通药品不标出生产商的名字，但是它们的成分相同，疗效也是相同的。一旦一种药品的专利过期，其它厂商就可以对其进行仿制。 生物技术的出现。生物技术使开发新药的成本降低。从而降低了行业的进入壁垒。 价格牵制，普通药品和生物技术都将影响制药行业的结构。除非制药行业能够做出反应，否则其平均利润将会下降。 识别战略群体的一些特点 产品或服务多样化的程度 地理覆盖范围 服务的细分市场的数量 使用的分销渠道 建立品牌的程度/数量 营销措施(广告宣传、销售团队的规模) 纵向整合的程度 产品或服务的质量 技术领先程度(是领导者还是追随者) 与势力集团的关系(政府、金融机构) 组织的规模 案例：荷兰MBA教育行业的战略群体 荷兰MBA教育行业的战略集团 荷兰MBA教育行业的战略集团 案例：制冷业的战略群体图 标杆管理Benchmarking 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 市场信号 对竞争对手进行侦察从而预测出他们的下一步行动能使管理者组织有效地反映措施。 市场信号(market signaling)，指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。 市场信号的主要形式 行动的提前宣告。正式的信息传递方式，表明它可能或不打算采取某种行动。想抢先于竞争者占领有利地位。也可能是一种安抚性步骤。也可能是向金融市场传递信息。 行动的事后宣传。在其行动结束后才宣布。让其他企业注意此信息而改变其行动。 对产业情况的公开评论。