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苏宁张近东斯坦福谈转型：纯电商只能 是过渡 苏宁董事长张近东在美国斯坦福大学发表演讲 新浪科技讯 北京时间11 月21 日下午消息，苏宁董事长张近东今日在美国斯 坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲。张近东 认为，未来的零售企业不独在线下或者线上，一定是线上线下完美融合的O2O 模式，纯电商模式只能是过渡。 他还回顾了苏宁创办二十多年来的数次重大转型决策，认为苏宁必须以壮 士断腕的勇气推进互联网转型，实施O2O 与开放平台战略，开始新的创业之 路。张近东在演讲的最后呼吁更多硅谷科技人才加入苏宁，共同推进互联网转 型。 苏宁周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院，主要从 事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。这是苏宁首个海外研发中心， 未来还计划在美国西雅图和纽约设立研发部门。 以下为张近东演讲实录： 从苏宁发展看中国零售业的转型与创新 老师们、同学们： 大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来 的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。 为什么要谈这样一个话题呢?那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西 如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D 打印等。所以这两年我老 往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5 月份，我去西雅图 参加微软的全球CEO 峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的 改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见 我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思 是要投资转型的苏宁。 今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23 年 前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20 多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当 时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200 平米的空调专营店。从小到大、从区域 到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过 竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都 执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。 从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为 代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速 到来的虚实融合的O2O 零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150 多年时间， 但在中国却被压缩为短短的20 多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的 压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老 师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。 首先我想与大家分享苏宁前20 年的两次大转型对现在的启示。 苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时 代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身 兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那 时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3 到5 年的工资。到 第二年我们的销售额有4000 多万人民币，利润就有1000 多万。有次我到深圳 出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁 了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富 人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。 我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新 的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90 年代中期以 后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下 降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现 亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5 个多亿美金 的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是 坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数 管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞 批发就开掉谁。 转型必须有壮士断腕的气魄。从2000 年以后的十年，苏宁第二次创业，加 速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出 1500 家 店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为 这是天方夜谭。