区域化管理的“人、权”问题如何化解？.pdfVIP

产业 ·管理 ■骚鬟 lndustry ‘anagement 秘 ● 文 ／本刊记者 贾艳霞 温丽莉 这样一个难题，跨区域经营应该如何 到五年甚至八年，所以报建部门可能就 管理，哪些应该集权，哪些又应该分 要下放到负责运营的项 目经理那里，因 房地产市场化进程虽说才10多 权?姚武建议说：“权责的分明从总部 为他可以长期维护当地的关系，但是大 年 ，但中国房企 “做大”的情结却异 到区域再到具体项 目时，建议集团主 部分报批报建部门还是由区域公司来 常浓烈，近半数的百强房企都在推 要是管，从宏观层面来看要管理好三 管，因为他是开发完这个项目之后才去 行跨区发展战略，比如招商、万科的 大块 ：首先要把资金管控起来 ，其次 开发另一个项 目，因此所涉及到的人脉 “3+)，布局，龙湖7大城市拓展、河南 是要建立一套项目运营管理体系，把 不一样。 “因此说，集团如何管控，如何 建业18个地级市布局区域扩张战略已 整个开发环节的事情管理起来，第三 分配权责的大小和项 目的大小有很大 经成为当前房企流行的 “关键词”。 要管理人员，把组织绩效管理起来。 关系。但是前面提到的销售、进度、成 我们更多的是看见，伴随房企多 从微观层面看，目前根据我们对标杆 本包括质量都是要重点管理的。这是项 项 目、跨区域的发展，房企管理半径、 企业管理实践的研究来看，矩阵式的 目运营管理的核心。”姚武强调说。 管理复杂度迅速指数级增长 ，房企总 管理模式比较普遍，而在矩阵式管理 部分明感受到以前行之有效的管控模 模式当中又比较倾向于项 目经理制模 建立阶段性成果管理体系快 式 、组织架构、工作流程渐渐不能适 式，即项 目经理在管理过程中不单是 速复制人才 应新时期的发展要求，房企下属公司 管工程，还要管营销、设计和成本，即 要么被总部过度放权演变为 “地方诸 大项 目的概念 ，我们认为这是未来房 在集团管控中除了权责的分配还 侯”；要么处处受总部控制而成为缺乏 地产企业的发展特别是跨区域经营时 有一个重要问题就是 1人‘”的问题。房 灵活。这个时候，房企在做大做强时 的一个必然趋势。” 地产项 目开发周期长，涉及链条多，对 如何清晰定格和认知自身管理所处状 然而不同的公司管理 方式也不 个人工作经验依赖度非常高。那么，如 态?异地管控如何摆脱 “一管就死、一 同，一线公司所承担的职能也不一样 何把个人的隐性经验变成组织的显性 放就乱”的管控困境?成为当前房企 的。姚武分析说 ，这是根据总部的管 知识，如何对企业的海量知识进行科 做大做强时最为关注的问题。 控思路来定的，比如说如果总部想管 学管理并植入到日常的业务? 为此记者采访了明源软件副总经 好资金，那么在矩阵线的设计到资金 明源软件经过多年的探索研究总 理姚武，在他看来，在中国房地产由粗 的相关业务部门能力要求就会很强， 结出了阶段性成果管理方式，有效解 放化管理向精细化管理转变过程中，在 从而来应对区域管控，如果说总部想 决了这个难题。在项 目进度管理中， 市场竞争日益激烈的形势下，在借鉴房 主抓项 目的运营，那么就会加强所涉 阶段性成果主要指阶段性的工作 成“ 地产标杆企业的成功管理经验的同时， 及到的项目运营部的管理能力，其次 绩”，例如方案书、分析报告