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学习应用——保证干预措施有效落地 文/易 虹 华商基业管理咨询有限公司首席绩效改进专家 朱文浩 华商基业管理咨询有限公司绩效改进顾问 在前面的两期文章中，我们分别向大家介绍了绩效技术罗盘中的前两个步骤，“探索发现”绩效差距原因以及“设计开发”干预措施。 有读者在了解产生绩效差距的原因和干预措施的分类后，他们担忧多数问题是培训不能解决的，那些干预措施也与培训无关，一旦企业做了绩效改进，培训部门可能会越来越没有地位。 以上的担忧不是个例，也不无道理，所以我们希望在“学习应用”这一步骤中保证干预措施有效落地,为大家解除担忧。 “N+1”学习模式 “N+1”的学习模式中，“N”代表了干预方案中不同种类的干预措施。前一期的文章介绍了干预措施，是有目的、有计划的行动，其目的在于影响人们的行为，进而改进组织绩效. 大型的干预措施可被标识为公司范围“行动”或“项目”，例如：文化变革、商业机构重组、开发新的技术等；小型的干预措施则常聚焦于个人或较为有限的工作组，包括变革录取标准、实施正式的工作培训以及提供在线帮助系统等。很多的干预措施看似与培训无关，但实际上，要想把每一项干预措施都深入员工，达成改变员工行为，进而提升组织绩效，就离不开“N+1”的学习模式中的“1”——培训。 传统观念认为，培训不能解决所有的问题，培训只能解决由于缺少知识、技能而带来的问题。这样的意识让培训部门只局限于安排一些和知识、技能相关的培训，而接触不到公司战略及业务核心。但对于绩效改进顾问来说，培训不仅能直接解决因缺少知识和技能带来的问题，还能辅助其他干预措施落地，间接解决很多问题。 面对公司战略或文化的变革，培训部门可以组织面对全公司的宣讲活动，为全体员工进行思想观念上的大培训，让每一个员工都了解到公司目前的战略或文化，让员工意识到现在的路是正确的、有前景的。 面对新技术的运用或流程的改善，培训部门可以协助撰写相关说明（指导）文件，并组织培训学习，帮助相关员工在新的技术或流程下熟练工作，保证新技术、流程的实施效果。 面对资源不足、支持不够等原因产生的绩效问题时，培训部门亦可以提供相关培训。在资源不够的情况下，培训帮助员工更好的利用现有条件；在组织提供了新的资源后，培训教会员工合理运用资源，更好地提升业绩。 “N+1”的学习模式要求培训部门不仅是被动的接受培训需求，组织培训工作。更重要的是，“N+1”学习模式从公司整体角度出发，主动协助其他部门，并在绩效改进的干预措施实施时，安排相应的培训。这样既保证了组织每一项措施的有效落地和实施，也体现了培训的意义和价值。 “四位合一”实施应用 如果说学习的目标是改变行为，达成绩效，那么应用就是将学习的内容付诸实施，并且将新的行为制度化，切实达成改变行为的目的。那么如何保证学习和应用的实施效果呢？ 国际绩效改进协会（ISPI）上届主席朱迪·赫尔女士认为，当你同时采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法时，应用的效果就自然有了保障（见图表1）。因为关注这四个维度不仅能优化学习与绩效改进的实施过程，还能增加学习者对需要学习应用的内容的拥有感和接纳度，使其自觉自愿的采用新的行为，从而增加学习应用的效果。 图表1 “四位合一”的实施模型 建立组织 建立组织就是需要组建一个如：实施项目组这样的领导机构，来引导组织学员了解我们现状、目标和差距，使学员明确我们学习应用这些内容的目的，同时也要帮助学习者清晰的了解自己未来的角色和责任，为有效实施理清目标，创造良好的环境。这里之所以将“建立组织”放在第一位，是我们看到会有一些企业在组织学习培训的过程中将注意力都集中在了课程或项目的设计与开发上，而忽视了在实施过程中仅仅评估一下课堂效果就草草了事。这样很难保证学习内容在组织内长期应用，并制度化。 例如，在培训项目（或绩效改进项目）实施前我们会与总部（或企业大学）、分部（培训实施点）沟通共同组建项目组，分别负责整体组织协调、行政后勤和专业指导，至上而下的帮助该项目的相关领导和学员了解该项目的相关信息。 ? 跟踪测量 跟踪测量就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据，告知学习者以及与他们一起工作的成员、领导或客户，使他们了解学习应用的情况，做好自律和他律，不断进步。针对行为的测量和跟踪需要持续足够长的时间，以确保新的行为得到强化。测量的结果也同时帮助了实施项目组和绩效改进顾问了解学习的内容或干预措施是否达到了组织期望的目标。 比如，根据不同项目和不同客户的不同需求，我们在项目开始前就会设定基线和关键指标，并在人才培养的项目中安排对学员的前中后期评测，以此收集数据就了解学习应用的情况，并将数据进行分析和对比，及时反馈给学员。 ? 获得关注 获得关注要求实施项目组在较长的一段时间内都应让管理层知晓并关注干预