别拿IT孤注一掷 在项目计划时运用合理的推理和可靠的数据.pdfVIP

维普资讯 V 精华本 2007 别拿-T孤洼一掷 在项 目计划时运用合理的推理和可靠的数据 作者 ／BenSmith 译者 ／林颖华 作为 IT经理。您可能经常会被要求实施 IT项 目来解决某个业务上的问题。您需要小心选择适当的项 目。 并谨慎地确定项 目的内容和计划。而不是单纯从 IT技术的角度寻求解决方案。本文列出的8组问题将帮 助您运用合理的推理及可靠的数据来选择和计划项 目。 上世纪 9O年代后期DOT—COM热潮最 之不理 ，其 实用户只是想完成分配给他们 和独到之处?如果无法 回答这个 问题 ，就 火爆的时候，著名的投资家沃伦 ·巴菲特 的任务而 已。让项 目计划者清楚地定 义他 说明这个计划 方案并无新鲜之处，已经存 因为拒绝 Internet公司的股票而受到严厉的 们试 图解决 的问题，这样能确保存在真实 在相 同的解决 方案，或者是还没有正确地 批评 。他对他的股东的著名 回答是 ： “当 的问题，并且所建议 的改变不只是一个热 对项 目进行研究。您不应 由于项 目未能实 人们与你意见相左时，你不一定是 对或者 门的 IT项 目。 施新颖独特 的解决 方案就拒绝一个项 目。 错的。当你的数据和推理正确时，你就是 问这个 问题 的另一个原 因是要设定范 例如 ，计划 的解决方案可能承诺要完成与 对 的。”当然，很快 巴菲特有关 Internet 围。如果关键 的问题 不清楚，项 目会不可 现有解决方案相 同的基本功能，但是它的 公 司 的数据 和 推理 就被 证 实是 正确 的 ， 避免地变为解决一大堆与最初所关注的东西 成本 更低 。 DOT—COM 热潮现在众所周知其实是 DOT— 有关或无关的问题 。如果项 目计划者不能 COM 泡沫 。那么 IT经理吸取到什么教训 清楚地定义他们想要解决 的问题 ，那么应 如果项 目成功会有什 么影响? 呢7那就是您可 以通过收集正确的数据和应 该让他们 回到制 图板前面去研 究 。 如果项 目计划者回答完 了前 3组 问题 ， 用正确的推理，来减小选择 IT项 目所带来 那 么所提议的项 目可能确实有益处。而这 的风 险 。 正在处理的问题现在怎么样了? 个 问题是为了确定并量化项 目的预期结果。 George Heilmeyer是 Defense Ad— 当前的解决方案有什么限制? 当有人提议开展项 目时，这是您推销它的 vancedResearchProjectsAgency(DARPA)的 一 旦 问题有 了清晰的定义 ，下一步是 机会～一 向管理层绘制一个蓝图 ，描述项 前主管 ，DARPA资助 了提供 Internet基础 的 要 问 目前是如何 处理 问题 的。虽然 问题有 目成功 时业务会发生怎样 的变化。对于 IT 技术开发。George提 出一系列 的问题 ，用 可能并未处理 ，但更可能的情况是 ，已经 经理来说 ，这个 问题的答案将会是计划项 于评估要求 DARPA资助 的项 目建议书 ，这 存在某种解决方案或者替代方案 。如果项 目的投资回报率 (RO1)的关键部分。 些 问题被称为 Heilmeyer问题集。作为IT经 目计划者不能清楚地说明他们机构 目前对～ 要知道 ，除了正面的影 响之外，成功 理 ，您可 以使用 HeIlmeyer的推理办法来收 个 问题的解决途径 ，或者没有确切 的证据 的项 目也可能会引起或者突出业务 的其它部 集数据 ，以便对要求您完成的项 目的生命 说明问题并未被 处理 ，那么您可 以肯定地 分的问题 。这种潜在 的影响必，须计算清楚 ， 力和影响作 出合理 的决定。您可 以使用相 说他们还未进行足够 的研究。 这样您可 以对它进行弥