武汉工贸区域化面对国美苏宁全国性营销策略.docVIP

武汉工贸区域化面对国美苏宁全国性营销的策略 近几年，家电流通业竞争格局加速调整，整体经营环境进一步恶化。国内方面，一是家电渠道竞争升级，卖场一个接一个地开，价格战愈演愈烈，且促销费用巨额增长，广宣成本大幅上升，市场对促销资源要求越来越高；二是我们的对手转变：在一级市场武汉市，国内家电流通业巨头国美挟多年连锁形成的强大优势在武汉市跑马圈地，意欲与地方家电连锁企业一决高下，在二级城市，工贸家电发展遭遇狙击战，当地强势家电企业合纵抗衡，欲拒武汉工贸家电于城外。国际方面，随着中国开放的程度越来越高，特别是2004年12月11日的到来，国内零售业大门敞开，各种业态集中华中重镇武汉。 在这种严峻的形势面前，工贸家电不言退缩，知难而进，努力探索，走出了一条适合自己的发展之路。一、工贸家电的成功经验 工贸家电自1999年入主零售业，用5年的时间迅速扩张，将大型专业连锁卖场开至16家，开遍武汉三镇，开进襄樊、宜昌等二级城市，目前已在黄石、荆州等地布局。之所以有如此业绩，关键在于我们正确把握了以下几点： 1、恪守为商之道，坚持可持续发展根本战略 商业的价值在于通过商业运作为社会创造价值。它靠两点支撑：一是诚信做事，二是谦虚为人，戒盈勿满。 第一诚信做事。工贸家电无论对供应商、对银行、对政府还是对客户、对消费者，处处都体现“诚”与“信”。无论合同履约、财务结算、银行资金往来均获业务伙伴的一致认同，信用良好，业务关系稳定、渠道优良。许多的供应商与客户都是相知相交多年的朋友，一批稳定的消费群体更是我们的义务顾问和编外教授，给予工贸家电很大的支持。 第二谦虚为人。工贸家电成绩有目共睹，但从不自高自大自夸，务实的作风广受好评；虚怀若谷，不断地向朋友学习，向对手学习，向国内成功企业学习，吸取多方面的营养。学习，成了工贸家电一大特色。五年间，我们向厂家学，海尔、美的等企业是我们现成的榜样；向同行学，苏宁、国美、大中、永乐、顺电是我们明确的方向；向老师学，施炜、陈春花、李燕萍是我们前进路上的引路导师；向世界学，沃尔玛是我们零距离的培训基地；向书本学，一本零售开山鼻祖沃尔顿的《富甲美国》让人领略零售无穷的奥妙，令我们茅塞顿开。 所有这些，都滋润着我们工贸家电的企业文化，形成一种“专业卖家电，全心做服务”的企业理念，化为一种“专业、体贴、方便、快捷”的人性化服务导向，影响着我们人生观与价值观沿着正确的方向前进。 2、迅速反应，走好成长路上关键几步 人生的路很长，但紧要处常常只有那么几步。1999年，我们花大量时间做了过深过细的市场研究与探讨，适时地调整发展战略，不仅没有犯大的错误，还恰到好处地抓住了流通业态转变的发展机遇，把握了企业成长路上最为关键的几步。 一是及时而敏锐地捕捉到环境变化的前兆，果断进入终端，完成由批发商向零售商的转移。 二是及时地运用计算机技术为零售连锁提供了当时国内最先进的软件信息平台，使工贸家电经营管理、连锁配送、售后服务在一个平台上资源共享成为可能，从而达到进销存、财务、物流配送、售后服务“四网合一”，全面支撑起工贸家电大型连锁零售体系。 三是适时推进，连锁发展。2000年5月，洪山店跨江开业，与唐家墩南北呼应，互为犄角，初显连锁效应。此后乘胜前进，将连锁卖场开到了徐东、汉阳、青山、江岸、东西湖、南湖，捷报频传。2004年万达店成功开业，我们勇敢地与世界零售巨头近距离接触，获得了一块优质高产的试验田与培训基地，使我们的经营管理与服务层次得到大幅提升。 四是跨市经营，及时走向省内二级市场。经过前几年的积累，2003年的工贸家电蓄势待发，在省内二级市开店的话题适时提上了议事日程。次年4月，襄樊店开业鼓声奏响了二级城市布点的乐章；5月，宜昌东湖店开门纳客；11月，宜昌二店开业迎宾；12月黄石、荆州相继注册成立控股子公司。 3、审时度势，准确把握与处理发展中的几个关系 一是稳步发展与迅速扩张的关系。 工贸家电在实现转型后萌生了扩张发展的想法，当时很多地方包括二级市当地实力雄厚的经销商多次找上门来，寻求合作。之所以按兵不动，实是囿于自身实力不济。2003年整体运转良性，人、财、管理规范都上了一个层次，这时，我们又及时地抓住了走出武汉建立全省家电连锁经营的机遇。 二是批发业务与零售经营的关系、传统优势与创新转变的关系。 武汉工贸批发历史源远流长，上可以追溯到二十世纪八十年代中期，一度辉煌至极：80年代有名的“全国家电批发市场”，90年代初期湖北“风扇大王”，中期“空调大户”，晚期“批发大王”，皆极言其盛。但是市场上大的家电专业零售商的出现使游戏规则发生改变，我们确立转型策略后怎样转就非常重要了。这层关系处理好了，工贸家电可以化蛹成蝶，处理不好则有可能胎死腹中。 一方面充分利用过去的批发优势争取质优价廉的商品货源，提升竞争力，并迅速形成零售规模。另一方面进