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零成本、高效率的赢利模式 来源：中国糖果工业网 | 作者：孟跃 | 时间：2011-01-04 | 浏览：249次【 字体：大 中 小 】 包干到户是中国农业集体经济的伟大创举。今天，这种生产责任制同样可以成为市场经济中的一种经营创举，成为经销商零成本、高效率的创新赢利模式。这也是经销商应对微利时代的创新赢利之道。 在研究经销商如何实施“包干到户”的经营模式之前，笔者曾经为一些生产型公司导入过这一经营管理模式，并快速起到了良好的效果。其实，在中国改革开放的30多年里，国内公司的经营模式或多或少都有“包干到户”的影子，尤其在民营公司里面表现得较为突出。比如公司授权经营的办事处、分公司等组织管理形式，设定销售任务考核及提成指标等，在某种程度上都能看出“包干到户”的痕迹。 什么是“包干到户”？ 1956年，浙江永嘉县最早出现了包产到户。1978年春，为了抗御旱灾，安徽不少生产队也实行了包产到户，至1979年全省约有10%的生产队实行了这种生产责任制。后来，包产到户作为家庭承包经营的一种形式，在全国农村迅速地采用和推广。随着分配方法的改进，包产到户发展成为包干到户。 包干到户也叫大包干，一般以农户为单位，在集体经济统一组织和经营下，根据统一计划，承包一季或全年甚至更长时间的生产任务。即根据双方签订的有关权利、责任和利益的承包合同，由农户自行安排各项生产活动，产品除向国家缴纳农业税、向集体缴纳积累和其他提留外，完全归承包者所有。 按照“保证国家的、留足集体的、剩下都是自己的”原则进行分配，这种办法不仅简便易行，而且能给予承包户更多的经营自主权，能使承包户的物质利益与其经营成果相联系，所以深受农民的欢迎。 经销商包干到户的商业价值 经销商的经营管理，面对更多的是“像农民一样朴实的员工”，如何提高他们的工作效率，降低业务费用，扩大赢利空间，“合理分配利润”是最重要的问题。 传统农业经济的包干到户是“以农户为单位”，而经销商的包干到户则是“以员工为单位”，在商贸公司统一组织和经营下，根据公司统一计划，承包季度或全年的销售任务。即根据双方签订的有关权利、责任和利益的销售承包合同，由员工自行安排各项销售活动，除了向公司缴纳约定的业务款项和其他提留外，剩余利润归承包者所有。 农业集体经济下的“包干到户”是按照“保证国家的、留足集体的、剩下都是自己的”原则进行分配的，经销商则可以按照“保证厂家的、留足商家的、剩下都是自己的”原则进行分配。 对于“远景规划不足、公司文化缺失、员工素质偏低”的经销公司来说，“包干到户”的分配原则，更能最大限度地调动员工的积极性，降低公司的运营成本，保证厂家、商家和员工三个层级的利润合理分配。 经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。这种形式对员工来说，利益最直接、责任最具体、方法最简便，可以最大化地提高销售效率，降低经销商运营成本。 ? 一、包干到户，成本归零，效率倍增 “你的箭根本就到达不了目的地，”师傅观察了一阵之后说道，“因为它们缺乏精神动力。” ——奥根·赫立格尔 《射艺中的禅》(Zen in the Art of Archery) 包干到户，不但体现了经济效益，而且彰显了更为充足的精神动力。经销商通过改变经营管理模式，可以充分调动承包者的积极性，进而改进销售技能，提高劳动效率，降低生产成本，提高管理水平，同时还避免了销售上的瞎指挥和分配上的平均主义。 1．幸福的金鼎商贸公司 “公司只是我丰富生活的手段，不是我的全部，我不会让它来消耗我的生活和热情。”语重心长的汪金鼎一脸富态，“商贸公司本身就像一个创业型公司，我更愿意将业务分包给我的员工。在金鼎，人人都是创业者，多劳多得，不劳不得。所以他们的业务表现都很积极，成本意识也很强。” 2005年，金鼎商贸在汪金鼎的带领下，开始经销酒水和土特产。虽然没有多少经销经验，但是依靠汪金鼎不错的资金实力和社会资源，还是为金鼎商贸的发展开了一个不错的头。一年后，金鼎商贸便实现了盈亏平衡，并先后拿下了安徽口子窖、绍兴会稽山和长城干红等几个不错的酒水品牌的区域代理权。然而，那时的汪金鼎在踌躇满志的背后却有一种说不出的憔悴。 “这样做商贸，简直比骡子还累。大事小事一把抓，看报表、查账目、核数字、审单据、批文签字、教育培训、检查市场、制定方案、‘救火’、讨债、宣传、公关，还要陪吃陪喝陪玩，简直就是拼老命。”汪金鼎一脸倦容，烦琐的工作正在消耗着这位创业者的青春与激情。“我们必须改变现状，改变经营管理模式，否则就成诸葛亮了，壮志未酬身先死。” 2006年3月，金鼎商贸按照我们的建议，重新设计公司的经营管理模式，果断地采用“