制度和亲情之间的平衡，使“慧聪”突破了家庭企业管理——郭凡生的制度梦.pdfVIP

维普资讯 维普资讯 维普资讯 【m_nyingshijie民营视界 o 商界实务 渐渐没落了。在郭凡生看来，这恰恰就是对比，因为同样是家族企业， 说：“那你过来做吧，你分析得头头是道，最合适做这件事。” 制度的优劣决定了竞争的胜负。 原本打算走仕途的郭江在 1996年3月便成了慧聪的一名销售 1997年慧聪进行股份制改造之前 每年郭凡生感到最舒心的时 人员，他骑着 自行车、背着书包，每天要骑总共 30公里的路去拜访客 候就是春节前跟员工们共同分红的时刻：包 下一个酒楼，美酒佳肴， 户。 装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工就去领取 自己 郭江开辟的广电行业是慧聪的第一个细分行业，它当年就有了 的那一份。 利润，第二年达到300万元的营业额，利润高达 100万元。到 1999 但让郭凡生感到气愤和心寒的是——有些人，他们一边拿着分 年时，已经发展到了1700万的营业额。不经意间，郭江为慧聪开辟 来的红利却一边骂 ，认为分得少了，于是他们毁掉公司的数据库 ，带 了一个崭新的天地。而当时郭江的薪水底薪只有800元，且提成和其 走慧聪的客户，分裂出去自己当老板和慧聪竞争，这样的事情前前后 他人一样 ，而且郭江还没有和公司签订合同，只是个编外人员。 后竟有近百例。 郭凡生说 ，家族企业发展到一定阶段后，同样不能不要亲情 ，只 但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为，从慧聪 不过这时应当 “把亲情制度化”。除了把握惟才是举的原则外，关键还 分裂出去的人从来就没有把事业做大过，因为他们 已经突破不了家 要靠慧聪的 “劳动股份制”来解决，那就是：同等的职务拿到的股权和 族企业发展的桎梏～ 一人做老板，企业永远长不大。而且，公司里 期权一样多。比如郭江，慧聪 2003年上市之前他和同等职务的同事 尽管有 “叛将”，却无 “叛军”：慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把 都是4万块钱买 12万股，上市的时候 1股拆 13股，这就公平了。 队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下一个个都 直摇头，谁也不肯走。郭凡生说，这证明了人心向背，“劳动股份制”把 “制胜 ”人才 打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意 离开。在家族企业中，一人背叛而带走一个团队哗变的事例太多了， 郭凡生问自己：慧聪的实践能给中国家族企业带来哪些启示?他 但在慧聪从没有发生过。 自己的答案是 ：第一 ，在前 8年中，慧聪不要别人的一分钱 自己发展 2003年 12月，慧聪在香港创业板成功上市 ，终于使得慧聪一夜 壮大了；第二，融资后慧聪又上市了，并且引入了大量的外来优秀人 之间涌现出上百名百万富翁，梦想成为现实O部凡生很激动：“慧聪上 才，把企业做正规了。 市，对于我来说，融来钱并不重要，关键是我倡导了12年的知识经济 突破家族企业管理 ，必须吸引外来人才。但是如何让 “老人”和 的这个梦在这一刹那变为现实。” “新人”和睦相处?如何让 “空降兵”不被创业元老挤走?这其实一直是 家族企业的管理难题。 “制约”亲情 郭凡生引以为豪的是慧聪一直能够吸引到优秀人才：慧聪的战 略总监是从马来西亚来的，财务经理是从香港来的。而最能够体现慧 郭凡生认为，家族企业的发展要经过两个阶段：首先是制度的 聪这个特性的，就是在转型互联网后，大批的 “空降兵”